企业家人事管理之原则-第18章
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素的多少。
遇到一些能干又可靠的下属，只需要告诉他们2个w就可以了。若说得这于详细，就会有损他的自主『性』。有时候3个w加一个l最好，有时则需要你全盘说出来，比如给陌生下属下达命令，由于还不了解，最好就要多用点，以避免出差错。
不少领导在下达命令时，总不自觉忘了一个准确命令所需的第七个要素，就是那个l。其实忽略或重视这点，命令所产生的效果往往会大不一样。
譬如，美国一家精密仪器公司的董事长在给他的主管下达一项命令后又补充说：〃我想这件事以你的能力还是有点勉强，可我还是要特别拜托你，尽可能做好，充分施展一下自己的能力，至于其他的一些反应或后果，都由我来负责〃。
听完这些话后，这个主管觉得非常安心，深知董事长的心情，于是不辞辛苦，全力以赴。结果这项计划顺利完成了。二年以后，此主管被提升为公司科长，这时董事长又有事要找他了，命令他：〃又要辛苦你了，接下来的两星期，要你做的就是……，这些而已。〃说完了这些，接着又说：〃你不必报告什么，爱怎样执行你随心所欲好了〃。
你这样的董事长就是好领导，他下达命令总是把命令的第七要素突出的很明显，自然每一个命令都能把下属的积极『性』全部调动起来，使别人敢于去做，又使别人有能力去做好。
有些有经验的领导在给下属下达命令时还常加上下列这些话：〃我知道你现在很忙，不好意思再给你任务。不过……〃
〃我想你可能是头一次做这一件事，不过……〃
细分析起来说这些话也是很有道理的，你想想，在你没有给下属下达命令时，他们一定也各有各的事干。头一次做工作容易犯错误，也就需要特别提醒。因此，看似可有可无的话，实质上并非闲话，而且也从一个方面体现了命令的技巧。
3。意见，还是指示
有些领导对下属下命令和提意见，都用一个态度一个语气。这样就很容易导致下属误解，从而导致工作上失误。
譬如，一个厂长，欲推行绿化工程。他率领了有关人士，作现场巡视时，一边走一边指划着，〃这里可以种些夹竹桃〃，〃这里可以种些杜鹃花……〃一个月以后，这里都遵照厂长指示种满了植物，而厂长没有提到之处仍是老样子。过一段时间，厂长突然想起了这件事，便将总务科长叫到了办公室：〃上次谈到的绿化计划，你还没有呈报上来，是不是有什么问题啊〃？
〃啊！那一件事，早就实施了。〃〃谁下的决定，我怎么不知道呢？〃
〃怎么会呢？！你在某月某日巡视工厂时，就下达了指示，我特地记录下来了。〃
这就是一场误解造成的工作失误。其实厂长心目中认为这项绿化工程需要一笔大的经费，那些话只是为下属计划作参考的，没想到下属竟把它当成命令了。
而作主管的虽没受训，心里也抱怨死了：〃怎么说了，又不算呢？随便说说不是指示，那上次搞重修扩建，也是在酒席上随便说的，起初自己还没在意，听到了他第二次督促才知道那是个指示。于是赶紧弥补，最后他说得越来越重要，差点因为没有完成任务而挨批评〃。
其实做领导的，对下属说话也不可太随便，因为下属会把你的一字一句都当作指示且奉行不误。不过，最关键的一点还是领导应该把自己对下属的意见和指示分开，遇到指示，要特别强调说明，交待清楚。譬如说：〃这只是我的想法而已，不是命令，你们可以斟酌着自己制定一个完备的计划。〃
〃你可以找我商量。但决定权还是在你，这一点，你要搞清楚。〃〃你们先提出绿化方案，让我看看以后再说。〃
如果厂长对下属这样的强调一下，就不至于再发生类似的事。再说，到合适的时候再下达命令，也比那些经常『性』的指示威力大得多，如果你胡『乱』说了一大通，下去后只能让下属瞎猜〃那是意见还是命令〃？这样的话，就很容易造成工作的失误。
4。认真当好下属的听众
每个人都有这样的经验，当一个人同别人谈话时，如果对方将脸扭向一边，一副漫不经心、爱理不理的样子，那么这个人的谈举会骤然大减，他心里会想：〃看这个样子，他似乎不愿同我谈话，算了，别浪费时间了。〃作为领导，在下属说话时，你应聚精会神，即便你不愿听，也应边听边点头，再附之以〃嗯〃、〃是吗〃之声，那么下属的谈兴大增，会产生对自己更大的信心，思路也会变得清晰。
善于倾听无形中起到了褒奖下属的作用，这就等于在告诉他：〃你说的东西很有价值〃、〃你是一个值得我信任的人〃。这样，下属的自尊心在很大程度上得到了的满足，对领导就会产生一个感情上的沟通，他会想：〃他能理解我〃、〃他对我还是比较器重的〃，彼此间的感情的距离缩短了许多。
听下属讲话时，要注意专心致志地听，眼光要和讲话人交流，适当以表情姿态呼应对方的讲话。眼光切勿飘忽不定，不要做其他事或显出不耐烦的样子，不要轻易打断对方的谈话或接过话头代一结论，只是在没有听清的情况下，才可以打断对方，有礼貌地提出询问。
5。命令下达后应注意什么
一般情况，领导部署的任务和下达的命令，下属都能认真地完成并严格执行。但往往也有例外的情况。有时领导在部署任务时，工作布置还没有结束，下属就迅速地回答：〃我懂了〃，这样，领导就停止了交待和安排，很放心地让下属去办。但事实上，下属并没有真正开始去做，或者做了但不符合领导的意图，遇到此种情况，领导应该如何对付部下？
领导对于部下所说的〃我懂了〃，应该弄清其确切含义，并准备好应付的具体措施。一般有以下几种情况。
领导平时必须善于注意和观察下属的『性』格，了解他的心理和语言习惯，有些下属回答：〃我懂了〃，确实是懂了，这时语调一般诚恳而稳重，值得信赖，可以放心大胆地让他去做。以这种方式回答的下属多半『性』格豪放、开朗，快言快语，做事顾虑少，不会缩头缩尾的。
有些下属在说：〃我懂了〃时，则漫不经心，盲目回答，不考虑后果，当时水必真懂，只是略知一二，便自以为是，到了真正工作时，才发现力不能及，慌手慌脚，怠工误时。因不知如何应付而后悔不及，以至没有着手去做。这些人多半注意力不集中，考虑问题不全面，听话时易断章取义，对领导的话不能全面接受。
对于这种下属，领导下达命令时，应缓慢有力，语言简洁，中心明确。并严格规定期限给他施加一定压力。在期限之前严加督促。适当的时候，给予一些必要的鼓励和帮助，使他能较好地完成工作任务。
也有一种情况，下属说：〃我懂了〃，语气响亮，态度倔强，这时下属口吻里带有抗拒的意思，很不服气，似乎领导的指示方法和内容有问题，平时对领导很尊重很服从的下属有时也会这样做。
遇到这种情况，领导应该认真反省一下。自己的命令和指示是否有问题，自己考虑是否周到。如果是自己的命令和指示有问题，下属没有着手去做领导布置的工作，就应当给予原谅。
总之，领导下达命令给下属时，应注意下属反应及回答方式，揣『摸』他的心理。〃陈力就列，不能者止〃，从他们的神态和语气中，可以注意到任务安排下去后，他们能否胜任。
经典案例：
1。三原修：尊重每一个人的自尊
有人说赞扬能使人勤奋工作，但在表扬和称赞时，一定要根据每一个具体的人来选择语言，这样才有效果。每一个人都有自尊心，领导表扬或称赞部下时，如果能让部下的自尊心得到满足，那就可以达到促使他们努力工作的效果。
为了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生一种自己很能干的优越感。领导应该掌握古典式的〃怀柔政策〃，也就是以耐心亲切的态度去感化那些顽固的部下。
日本元西铁路的总监三原修能使部下充分发挥出自己的能力，他的方法是在每一次迎接刚能刚参加工作的年轻人，就对他们说：〃我一直等待着你们的到来。〃那些自尊心很强的人，听到这种话，总是很兴奋，因此工作起来于劲十足。这种方法还适用于以下类型的人。
一是在其他部门很有成绩的部下。二是很想成为领导的部下。三是自信心非常强的部下。
领导如果要去指挥那些有专业特长的人，则应当表现出非常谦虚，要对他们说：〃虽然我不是专家，但是有你们的帮助，我肯定能够成功〃之类的话。
而对于那种自信过强，过于固执己见的部下，最好采取〃怀柔政策〃。2。美国达纳公司：体谅下属，正面交流
美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋浆叶片和齿轮箱的普姻产品，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业平均数相等，到了70年代末，在并无大规模资本开支的情况下，它的雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡记录。
1972年，麦斐逊接任公司总理，做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：
1面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
3向员工提供职工保险至为重要。
4制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。
麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。大约90人的工厂经理都成了〃商店经理〃。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。
麦斐逊说：〃我的意思是放手让员工们去做〃。他指出：〃任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力，可以设想，在一土制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何『操』纵机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。〃他又说：〃我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种程序手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人。……这就是说，当我处在你们那25平方英尺的空间里时，我还是得听你们的！〃
达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：〃大伙都抱怨说，'没有钟怎么行呢？'我说：'你该怎么去管10个人呢？要是你能亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。何必非是靠钟表才能知道人们是否迟到呢？'我的下属说：'你不能摆脱计时钟，因为『政府』要了解工人的出勤率和工作时间。'我说：'此话不假。像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛？真有什么特殊例外，我们自会实事求是地加以处理的。'〃
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。
达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：〃没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么〃。在这里，人们受到的压力是同事间的压力。约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流�
