罗辑思维-第28章
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看过纪录片帝企鹅日记的人都知道，南极的企鹅好不容易才能生下一个蛋，然后把它放在自己的脚面上，把自己的大肚子覆盖在上面，需要在南极的寒风中瑟瑟发抖好长时间，才孵化出一只小企鹅。这在数量上完全没有优势，但是它获得了一个多样性上的优势——父亲和母亲生下一只崽，然后和别的父亲和母亲生下来的一只崽继续结合，接着往下生。每一代都结合了其他个体巨大的差异，形成了一个全新的个体，所有个体之间都不一样。
为什么黑死病、鼠疫拿人类没办法呢？因为我们人类每个人都不一样，虽然有三分之一的人因鼠疫死了，但剩下来的人对你完全免疫。你拿他们没招，这恰恰是人类存活至今的根本性的秘密。
商业上也是一样。很多公司说，这个互联网时代冲击非常大，我要变革。可是你看变革的公司，往往它希望整体地变化过去，从过去的物种变成一个新物种。变得过去吗？变不过去，为什么？因为你追求的仍然是单一性，而不是多样性。
中国有一家公司非常值得尊敬，也有辉煌的历史，叫苏宁。它一直想变革成一个互联网时代的电商公司，但是没有成功。为什么？有一个朋友跟我讲，看来是成功不了了，因为直到今天，做了电商业务的苏宁公司里，还非常讲究员工着装的规范性，就是员工必须穿公司设计的、统一的西装。而且，公司还会派人核查，谁穿得不对头是要扣分、扣奖金的，会全公司通报批评的。所以，我那个朋友讲，它不可能变革成功，因为直到今天它还在追求单一性。
甭说硅谷那些公司了，中关村的互联网公司里面，大家穿得都千奇百怪，甚至穿着拖鞋就能上班。你以为这是松松垮垮吗？不是，是每一个人的想法，每一个人的志趣、爱好、性格，他的多样性，在这样的新型公司组织里都可以被容纳。这才是一个互联网公司。
记得有一次，我请教柳传志先生，问他：“像联想这么大的企业，你们怎么有信心在互联网时代活下去呢？”柳老先生回答：“我不是现在做投资了吗？很多新东西，我不懂，怎么办？我做投资公司，我把它买过来或者投一点，然后跟着人家学。”
联想旗下有好几家投资公司，他用这种方式，这跟物种战争里面的两性繁殖有点像。要么嫁闺女，要么娶媳妇，总而言之用各种各样的混搭、穿越、杂交，形成自己的多样性。这样的公司没准儿就可以活下来。这是商业竞争的三个层次。到最后，实际上拼的就是多样化的能力。
病毒启示录三：商业新物种的出现最值得警惕
从物种战争中，我得到的第三点启示就是：在这个商业时代，最值得我们欢欣鼓舞，也最值得我们期待，更值得我们警惕的就是那些商业新物种的出现。
2015年，中国的电影市场上出现了一个新物种，大家觉得看不懂，都说是烂片，比如何以笙箫默有一个地方只有我们知道，还有小时代。很多观众出了电影院就开始骂，但是很奇怪，它们的票房都非常好。
而有一些非常严肃的老导演就觉得，这种烂片的排片率那么高，而他们拍出来的高品质的电影，那些院线居然不给排片，这背后是不是有什么黑幕？
其实，并没有黑幕，这是市场决定的。这背后的逻辑是什么？就是新物种出现之后，老物种看不懂。对于传统的电影导演来说，他们会先寻找一个好故事，找到一些靠谱的演员，封闭性拍摄，精雕细刻，最后捧出一部电影作品，然后放到院线里面去碰运气，看票房好不好。
可是现在，这些所谓的烂片是怎么做出来的？它有几条逻辑。
第一，先根据大数据的调查，摸清楚什么样的故事能有人气，故事好不好不重要，人气爆棚才重要。
第二，把大量的广告商引入电影拍摄的流程中，甚至为那些植入的广告产品专门设计情节。在成本上，它就获得了第二个优势。
第三，引入的那些电影演员可能演技不怎么样，但是他们是小鲜肉、是偶像，有粉丝基础。
第四，拍摄的过程相对开放，会不断引一些粉丝到片场去探班，从而引爆微博话题。
再有一点，它可能是烂片，但是当每个人出了电影院都开始骂的时候，它就成了一个社会话题。很多人都觉得这部电影烂，但我没看过，这就意味着在社交场合，我跟别人没法沟通。得了，我就花点时间买张票进去看吧。因此，票房又增加了一截。
所以，这两种电影还是一个物种吗？我们都以为到电影院是去看电影的，但是所谓的烂片其实是一个互联网产品，它是用一种更大范围内的生态打造出来的新物种。跟那些传统电影导演搞出来的东西相比，不是一个级别的存在。它们是工业时代的产物，是互联网时代的产物，这怎么竞争？所以，它的票房，它在商业上的成功，是一件确定性的事情，传统的玩法怎么能和它比呢？
对一个新物种来说，不在乎它强大不强大，也不在乎刚开始的时候它有没有缺陷，关键是这套逻辑大家没有见过，它在上下游的生态中没有天敌，所以它就可以疯长。老鼠就是这么发展起来的，老鼠是地球上一个非常成功的物种。
有一次，我跟雷军先生聊天，我发现他在玩很多烂牌子的手机。我说：“你怎么还关心这些手机？你们小米多强大啊！”雷军一边看着这些手机，一边跟我说：“第一代确实挺烂，但是我不知道它迭代之后，出现的是什么。其实最可怕的，不是它现在是好是坏，而是它迭代的能力到底是怎样的。”这就是这个时代一个企业家该说出来的话，他关心的是新物种，而不是现状。
凯文凯利最近讲了一段话，他说：“20年前，我不可能想象今天发生的一切。20年后，你也不可能想象未来的情景。我们更应该相信那些看起来不可能的事。未来20年，最伟大的产品还没有创造出来。”那些新物种仍然在地平线的远方，还没有到来，这就是这一代创业者的机会，也是现在所有在世的公司的真正威胁。这个世界哪儿还是什么商业竞争的世界，它是一个物种竞争的新世界。
02如何打造你的联盟
樊登
别再把公司当成家
很多人喜欢把公司比喻成一个家，这个比喻是错误的，当你把一个公司比喻成一个家的时候，你和你的团队的关系一定会变得很糟糕，为什么？因为你家里，你的孩子再不好，你也不会把孩子开了，不会跟你的孩子说：“宝贝儿，你挺棒的，但是你不太适合咱们家，要不然你去别的家看看？”这不可能。所以，无论你的孩子出现了什么样的问题，你都会包容他。
而事实上，公司不应该是家，当你把公司比喻成一个家的时候，员工和老板的压力都会变得很大。应该把公司比喻成什么呢？应该比喻成一支球队。当乔丹去芝加哥公牛队应聘的时候，他绝对不会说：“我要签一个终身合同，你们能不能别开了我。”
所以，我们的公司应该是洛杉矶湖人队或者尤文图斯队。当你的公司是一个球队的时候，你会发现，正在打球的五个人，虽然有的是打完这场就要退役的，有的是刚刚签过来的新秀，但是都不妨碍他们一块儿玩命，因为大家是一个联盟。
职场中两个常见的谎言
联盟这本书能够帮我们解决在管理公司过程中最大的一个烦恼，就是怎样让员工真心实意地好好工作。这是一件特别难做到的事。
怎么来解决这个问题呢？我们首先要面对职场中两个常见的谎言。第一个谎言是老板跟员工说的：“你放心，我是不会亏待你的。”第二个谎言是员工跟老板说的：“老板你放心，我一定会好好干的，我生是你的人，死是你的死人。”
当公司出现转型、公司的业务出现滑坡、老板手中的现金流变紧以后，老板第一时间选择的就是裁人。只要一裁人，成本马上就下降了，船小好掉头。而员工一旦遇到一个机会，或者找到了创业的可能，他第一时间选择的就是离职。所以，很多公司跟自己的前员工之间，都有一些别扭的感觉。
如果你有创业经验或者离职经验的话，你一定会找到那种别扭的感觉：很多人都不愿见自己的前员工，或者会跟别人说那个人是坏人，大家都不要理他。
有一次我在北大上课，一个培训班的老师中午专门跑来找我，一脸严肃地说：“樊老师，我要跟你吃个饭。”
我说：“怎么了，这么严肃？”
他说：“你知道我们那个xxx吗？”那是他们单位一个小姑娘的名字。
第28章 商业思维的升级（4）（）
我点头后，他说：“这姑娘挺能干的，但是她现在创业了，在隔壁学院开了一个班，而且教的内容跟我们差不多。”
我说：“你找我是什么意思呢？”
他说：“我就想跟您谈一下，能不能别给她讲课？”
他专门来请我吃饭，原来就是给我做工作，希望我不要给他的前员工上课。
很多企业和前员工之间都是这种特别尴尬的关系。很多人都说，培养人才是最不划算的一件事，因为一旦这个人才离职去创业，就会成为自己最大的竞争对手。所以，这成为中国企业发展的一个怪局，大部分中国企业都不愿意培养人才，而愿意去挖人，因为培养人才需要花很大的精力，培养出来之后这个人就会离开你，甚至跟你干同样的业务。这就是中国企业普遍做不大的原因。
比如，那个拜托我不要给他的前员工讲课的老师，他就想守着他那个摊，再做大他就不行了。后来，我劝了他很久，要他为更大的市场考虑，慢慢去学习“联盟”这个概念。
招聘时最应该问的两个问题
怎么样解决这种尴尬的局面呢？首先从招聘开始。在招聘的时候，当一个年轻人跑来跟你说：“我想到你们公司来工作。”你也觉得这孩子不错，打算要他的时候，你要问他这样一个问题：“你到咱们公司打算干几年？”
他可能有点愣，会说：“我我打算干一辈子。”凡是打算干一辈子的，你怎么回答他？
“我们这里不招要干一辈子的人。”想干一辈子的人是想在这里干吗？养老。所以，我们不能够招要干一辈子的人。
你要告诉他：“人生很漫长，咱们互相之间也不是很了解，你刚到我们公司来应聘，所以对我们公司的情况也不太清楚，我希望你对你的人生能够有一个规划。如果你有一个规划，你觉得最起码能在咱们公司干几年？”让他想想看。
如果他是一个有想法的人，他也许会回答：“四年吧。我觉得无论怎么样，无论发生什么事，我最起码能够干四年。”
第二个问题更重要，你要接着问他：“四年以后，当你离开咱们公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”
一个员工在一家公司工作了三四年，他最大的收获是什么？肯定不会是工资和奖金。发的那点工资和奖金早就花光了，所以那点钱对他来讲只能养家糊口，绝对不是他最大的收获。他最大的收获一定是他自己的成长，他成为一个不一样的人，他拥有了更多的社会资源，他拥有了更多的经验，他拥有了更多的技能，他的价值观得到了提升。
但是，为什么我们的员工跟我们谈起任何事总是说：“这件事有没有钱？有没有加班费或者补贴？”我们过来人都知道，那点钱对一个人来讲并不重要，但是我们的员工却总是盯着那么点儿钱，原因是什么？很简单，因为没有人告诉他，他还应该有一个更大的目标。
我有个师弟是麦肯锡的合伙人，他告诉我，麦肯锡的人力资源部门在招聘的时候，一定要问应聘者这样一个问题：“当你离开麦肯锡的时候，你下个目标是哪家公司？”凡是有目标、有理想的人，才会珍惜眼下的工作，好好地工作。
“四年以后，当你离开这个公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”这个问题就能够把员工点燃。
你的价值取决于什么？
什么叫作“把员工点燃”？我在樊登读书会讲过一本书，叫干法。这是一本特别经典的书，日本的稻盛和夫先生写的。稻盛和夫先生是日本唯一一位在世的“经营之圣”，他创办了京瓷、日航、第二电电，全都是世界500强公司。老先生七十多岁的时候患了胃癌，还出来重整日航，在此做成了世界500强，是特别厉害的一个人。
在干法这本书里，稻盛和夫把员工分成三类，第一类叫自燃型
