商界巅峰-第212章
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我参悟的商界发展规律来看，富仁集团还不是商界的巅峰形态，随着科技的发展，这个宇宙中各族群之间的商品互通增强，交流的频繁，加上和外宇宙的摩擦升级，会促使我们整个宇宙的经济体趋于一体化的，商界的巅峰在何处，我也不知道的，就如同山外有山一般。”
宋太平用脑域通讯器编辑了三篇文档，上传到富仁集团管理文档中。
第一篇是讲在企业管理中变通运用。
阴阳变易没有固定的模式和方向，事先难以预料，人们常讲计划赶不上变化，就是这个道理。“变通”就是要审时度势，抓住机遇，对原有的东西加以变通；而“变革“是指对待事物要创新，不能一味因循守旧。所以，柯美雅定律的思想在中国很早以前就已经有了。
管理学上柯美雅定律是社会心理学家m。r。柯美雅提出，指世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。只有不拘于常规，才能激发出创造力。办事，想问题不要局限，换一个思考的角度，往往会收到意想不到的效果。
柯美雅定律指的是世上没有十全十美的东西，任何东西部有改革的余地。根据这个定律，企业的组织也没有十全十美的，也需要不断的变革。在生物法则里面我们将变革定为企业成长的本质，所以，从不断革新这个角度来讲，柯美雅定律和生物法则是一致的。社会学家对组织的研究已经证明，动物王国的生物组织与酿酒、汽车、生物技术公司、餐饮等各种各样组织之间，具有很多相似性，组织的发展都要受环境压力的支配：组织都是在不时被突变所打乱的渐进适应过程中得到进化。所以，变革是任何组织都无法避免的成长特征，企业的领导者应该遵守柯美雅定律，开启组织的变革之门。
在一个小山村里，当时所有的村民都去开山，把石块砸成石子运到路边，卖给建房的人，而他却不这样做，他只挑选一些奇形怪状的石头，卖给杭州的花鸟商人，他认为卖重量不如卖造型。两年后，他成为村里第一个盖起瓦房的人。
后来，不许开山，只许种树，于是这里成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招袜八方客商，他们把堆积如山的梨子成筐的运往大城市，然后再出口发往国外。因为这里的梨子，汁浓肉脆，纯正无比。
就在衬里的人为鸭梨带来小康生活欢呼雀跃的时候，他卖掉果树，开始种柳树。因为他发现，来这里的客商不愁挑不到好梨子，发愁的是买不到盛梨子的筐。两年后，他成为这个村子中第一个在城里买房子的人。
再后来，一条铁路从这里贯穿南北，小村对外开放，果农也由单一的卖果开始谈论果品加工及市场开发。就在一些人开始集资办厂的时候，他在他的地头砌了一堵3米高、百米长的墙。这堵墙面向铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的梨园。坐火车经过这里的人，在欣赏梨花时，会很清楚地看到一条巨幅广告标语，据说，这是五百里山川中，唯一的一个广告。就凭这堵墙，他第一个走出了小村，因为他每年有10万元的额外收入。
他一次次的成功，并不是因为他比别人强，而是因为他懂得做事情、想问题要打破常规，懂得变通。一个懂得变通的人，无论在何时何地都会有成功相伴；一个懂得变革的企业，也总是可以在竞争中立于不败之地。
曾有这么一个“卖皮鞋“的故事：有个鞋商想要开发南非的市场，于是派了两位职员去，半个月之后，他接到了两封电报。一封说：“遗憾的很，这儿的人都赤着脚，完全没有希望我要回来了”另一封则说：“没人穿皮鞋，很有希望，预定留一个时期。”这个故事告诉我们，同一件事，用不同的思维角度去想就会有不同的结果。
组织变革应该在组织的文化、技术、管理、战略、结构上共同开展，以减少组织肌体的嫡值效应，任何一方的偏废都是有悖组织的变革精神的。而且，组织文化和技术上的变革往往是最集中，最有开创意义的，一个企业的战略，或者体制上改革往往起于一项技术上的突破，或者文化上的一场革命，其中文化上的变革往往是深刻的，它可以改变组织成员的精神状态和价值取向，进而改良他们的行为。技术变革是产品的生命线，也是企业利润来源的保证，唯有不败的技术才能孵化出不败的产品，唯有不败的产品才能造就不败的企业。
海尔就非常重视创新精神。自空调诞生以来，送风一直采用直吹的方式。壁挂式空调问世后，虽然增加了摆动的出风板。但仍然是向斜下的对角方直接送风。而且由于空调风长期直吹人体，导致了一系列的空调病。海尔空调研发人员观察到这一点，不构于常规，制造出可以上下出风的新式空调，消费者可以根据自己的需求自由选择出风方式，结果这款型空调刚推出便销售一空。正是这种创新精神让海尔不仅赢得了消费者，也使其成为行业的依依者。
其实，企业每一个成长的过程都是一次变革的过程。对于变革，画组织结构图和流程图都相对好办，但是深层次、本质上的变革却是人的思维方式、行为方式的变革。如果变革不能直接触及到深层的人的思维方式、行为方式以及企业的人力资源管理机制，这种变革就是肤浅的，很难取得实际的效果。
日产公司亏损6600多亿，年底可能就是日产公司宣告破产的时间，但是在9月的时候，雷诺斥资收购了它39％的股份，由巴西人卡洛斯来管理。来的只有他一个人，他经过不到两个月的时间就设定了一个叫做nrp的、为期三年的变革计划。本来预计在2001年3月转亏为盈，但是仅过了不到一年时间，日产就嫌了2600多亿。卡洛斯在很短的时间里让整个日产企业文化完全脱胎换骨了。
在记者采访时，雷诺这样说：企业生存和发展的核心命题就是可持续发展。可持续发展包括两个方面：第一，活下去，就是如何使企业成为一个长寿公司；第二，活得好，活得健壮，也就是企业如何做大做强。而企业要想持续地活下去，并活得健壮，唯一的选择或者是永恒的主题就是持续不断地变革与创新。
所以说变革也是一个企业能够持续发展的灵魂。时代在不断变化，思想也要不断革新。一个企业管理者要时刻有变革的意识和创新的意识，才能使企业在竞争中不断强大，长期生存下去；才能敏锐地感受到别人末注意到的情况和细节；才能不断地发现每名员工的需要和潜力；才能从平常的事例中透视出缺陷和问题，巧妙地利用这些发现推进组织管理的技巧和艺术。
宋太平第二篇文档则是关于激励人才和挽留人才的。
在企业管理中，薪酬管理的方式多种多样，其中宽带薪酬的管理方式对于人才的管理效果最为显著。宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
所谓“宽带薪酬”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。（以下为宽带薪酬示例设计）
在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平。但是若企业没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。
宽带薪酬的建立步骤：
第一，确定宽带的数量。
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
第四，宽带内横向职位轮换。
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
第五，做好任职资格及工资评级工作。
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅
