一分钟经理人-第4章
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“这就是说，因为你做了错事他才指责你，即使他认为其他方面都不错，是吗？”
“是的。”她回答。
“整个过程真的只用一分钟吗？”年轻人又问。
“一般是这样，”她说，“指责完了就是完了。虽然一分钟指责时间不长，但却能使你不会忘掉，从而你可以避免再犯类似的错误。”
“我想，我懂得了你谈的这些，”年轻人说，“不过我还是想问问他……。”
“我希望你不要让他重复他说过的话。”布朗女士急忙说。
年轻人为难了。但他终于说：“我要这样做。”
“那么你将会知道在一分钟指责结束时会得到什么，”她说，“尽管我预料你作为一个来访者会得到一个温和的指责。”
“我不知道你所说的那种指责是否温和，”他说，“不过我相信，我不会让他经常重复他讲过的话，那也将是个错误。”
年轻人继续说：“我想知道，一分钟经理是否也犯过错误。他似乎太完美元缺了。”
布朗女士大笑起来，说：“他也犯错误，但是他有一种绝妙的幽默感。当他犯了错误时，比如，忘记做一分钟指责的后一半，我们就向他指出，并就这一点来取笑他。” ·
“后来当我们从他的指责中觉悟以后，我们或许给他打电话，告诉他我们知道错了，然后笑着请求他给我们一分钟指责中那带有称赞性的后一半，因为我们的心情很沉重。”
“那时经理做什么？”年轻人问。
“他常常会笑着说。他真抱歉，他一时忘记了你是一个很能干的人。”
“你能够面对这些指责和称赞而笑吗？”年轻人问。
“当然，布朗女士说，”你要知道，一分钟经理使我们懂得在犯了错误时能够嘲笑自己的意义。这会有助于我们的工作。”
“真是难以想象，”年轻人振奋起来，“你是怎么学会这样做的？”
“很简单，”布朗女士回答，“留心观察经理的行动。”
“你的意思是说你的经理犯了错误也会嘲笑自己？”年轻人吃惊地问。
“对，但不经常。”布朗女士承认说，“但他也和我们大多数人一样，有时是固执的。不过每当他嘲笑自己的时候，都会对他周围的人产生一种‘他必定是胸有成竹了？’”年轻人说。
“是的。”布朗女士回答。
年轻人被打动了。他开始明白这样的经理对于一个企业具有什么样的价值。
“你为什么认为一分钟经理的指责是很起作用的？”年轻人间。
“你还是直接去问一分钟经理吧。”她说着，从办公桌后面站起身，把年轻人送到门口。
当年轻人向布朗女士致谢时，她笑着说：“你知道会得到什么回答。”俩人都笑了。他开始感到自己与其是个来访者，不如说是个“知情人”，此刻他的心情非常愉快。
他走在走廊里。他觉得，和布朗女士在一起的时间很短，但她向他介绍的却很多。
他琢磨着布朗女士同他的谈话。事情听起来是那么简单。他心中温习着当发现一个有经验的人做了错事时，应当做什么。
九、一分钟指责：提要
当你做到以下几点时、一分钟指责就会起作用。
1。 事先就告诉人们， 而且是用毫不合含糊的字眼告诉人们，你会使他们知道自己工作得怎样。
指责的前半部分
2。 及时地给予指责。
3。 准确地告诉人们做错了什么。
4。 用毫不含糊的字眼告诉人们你此刻的心情。
5。 做几秒钟令人不舒服的沉默、让他们能感觉到你的心情。
指责的后半部分
6。 同他们握手或用某种方式进行接触，使他们懂得你是诚挚地站在他们一边。
7。 让他们想起你是怎样地器重他们。
8。 再次表明你所不满的是他们工作的失误，而不是他们本人。
9。 指责完了，就是完了。
由于年轻人已经历过这种一分钟指责的效果，可以肯定，他那时的心情是不愉快的，所以不想再经历第二次。
然而他懂得，每个人都时常要出错，而且或许有一天他会受到另一次的一分钟指责。但他知道，如果指责是来自一分钟经理，那么这指责将是公正的，而且只是对他的行为；而不是对他作为人的价值提出的批评。
当他走在去一分钟经理的办公室的路上时，他一直在思索着如此简单的一分钟管理。
所有这三个秘密都是很有意义的：一分钟目标，一分钟称赞和一分钟指责。但是，这三个秘密为什么会起作用？为什么一分钟经理是这个公司里最有成果的经理呢？
十、一分钟经理的解释
他来到一分钟经理的办公室，秘书马上告诉他说：“你可以直接进去。经理听说你要回来见他正感到奇怪呢。”
年轻人走进屋内，他再一次看到这里是那么干净和井井有条。一分钟经理热情地微笑着欢迎他。
“好，说说你在旅行中发现了什么？”
“发现很多很多。”年轻人兴奋地说。
“告诉我，你学到了什么？”经理鼓励地说。
“我找到了你称自己是十分钟经理的原因。首先你同职员们制定一分钟目标，使他们明确自己的职责以及应当怎样去干。然后．你尽力发现他们做的正确的事情，这样你就可以给予一分钟称赞。最后，如果他们有做好工作的条件而他们未能做好，你就给他们一分钟指责。”
“你对这些有什么想法？”一分钟经理问。
“我很惊奇这一切是如此简单，然而又是很起作用。”年轻人说：“因为你取得了成果，我相信这种管理方法一定对你很有用。”
“如果你愿意用它的话，同样也会对你很有用。”
“也许吧，”年轻人说，“如果我能更多地了解一些它为什么起作用，我会更愿意使用它的”。
“人人都会这样的，年轻人，当你对这种管理方法取得成功的原因了解的越多，你就越会使用它，因此，我乐于把知道的一切部告诉你。你想从哪里开始呢？”经理问。
“好吧，首先，当你谈到一分钟管理时，真地意味着用一分钟就可以做完一个经理所要做的一切事情吗？”
“不，通常是不能的。这只是用一种方式说明当一个经理并不像人们向你说的那样复杂。同样也不用看花费你所想的那样多的时间去管理人。所以，我说一分钟管理时，在重要的方面，比如制定目标，或许要花费不止一分钟的时间。一分钟管理只是个象征性的词，事情也常常是只用一分钟。请你看一下我放在办公桌上的这段话吧。”
年轻人看到这样一段话：
时间用于挖掘人的潜力是最值得的。
“这是一句带讽刺味道的反话，”一分钟经理说，“大多数公司把他们50％一70％的钱花在职员的薪金上，而花在训练职员上的钱还不到预算的1％。实际上，大多数公司不是把更多的时间和金钱用在人才的开发上，而是用在维修厂房和设备上。”
“我从未想到这些。”年轻人承认道，“如果人们能在这方面取得效果，那么，用在培训人的投资肯定是非常值得的。”
“说得对。”经理赞成道，“在我刚开始工作时，我就希望有人在我身上投资。”
“你这是什么意思？”年轻人问。
“是这样，在我以前工作过的许多企业中，我常常不知道自己被安排做什么，也没有人告诉我。假如你问我工作干得怎样，我不是说‘不知道’就是说‘还可以吧’。你要是问我为什么这样讲，我会说，因为我近来一直没有披上司责骂过，或者说‘没有新闻是最好的新闻。’好像我做工作的主要动力是别受指责。”
“这真有趣，但我还是不太理解。”年轻人承认道。接着，他急切地补充道：“实际上，这一切对你来说已经过去了。如果我的问题能得到答案，也许我能更好地理解这些事情。让我们从制定一分钟目标开始吧。为什么它起作用呢？”
十一、一分钟目标为什么起作用
“你想知道为什么一分钟目标能起作用，”经理说：“那很好。”他站起来，开始在屋里慢慢地走来走去。
“让我举个例子，这或许对你有所帮助。在我曾经工作过多年的各类企业里，我看到过许多缺乏主动性的人，被看成是‘问题雇员’，但他们在下班以后却变得非常活跃。每个人都好像有一种力量推动着去做点什么。”
“记得有一天晚上，我正在玩滚球，这时我看见了我过去呆过的一个企业的几个‘问题雇员’，我记得非常清楚。他们当中有一个人拿着球走到白线前面，然后把球滚过去。接着，他喊叫着，高声地笑着，兴奋地跳了起来。你知道他为什么如此高兴吗？因为他投了一个好球，打中了所有的靶子。”
“是的，可是他们为什么对工作就没有那种激情了呢？”
“因为他不知靶子在哪里，”年轻人微笑着说，“我认为，如果没有靶子，又有谁能玩那么长时间的滚球呢？”
“是的，”一分钟经理说，“现在你该明白在大多数企业中是一种什么情况。我相信，大多数经理都知道要职工干什么，只是不会用一种易于理解的方式清楚地告诉他们。经理们是在假设他们应该懂得。我制定一分钟目标时从不对任何事情做假设。”
“如果你是假设人们知道你希望他们做什么，那你就是创造了一种无效的滚球游戏。你立起了靶子，但是当人们抛球时，他们看见在靶子的前面有一层幕布，抛出的球溜进了幕布，只听到僻僻啪啪的响声，但却不知道击中了几个目标。如果你问他们玩得怎样，他们会说‘不知道，但觉得很高兴。’”
“这就象夜里玩高尔夫球一样。我的许多朋友已经不玩它了。我问这是为什么、他们说‘因为场地太拥挤了’。我建议他们晚上去玩，他们大笑起来， 因为有谁愿意在看不见洞穴的情况下打高尔夫球呢？”
“看足球也是同样道理。如果没有球门或者没法记分，那么还会有多少人能坐在电视机前看两个球队在场地上来回地跑呢？”
“对呀，为什么会这样呢？”年轻人问。
“很清楚，这是因为由结果得到反应是人们的第一个动力。实际上，我们这里还有另一句话值得记住，那就是‘反应是优胜者的早餐’。反应使我们前进。然而，遗憾的是，当大多数经理认识到来自结果的反应是人们的第一动力时，他们却常常建立第三种玩滚球的方式。”
“那就是，当人们走到白线前面要把球滚出去时，靶子仍然立着，幕布仍放在那里，但是现在又有了另一个新的条件，即在幕的后面站着一个监督者。当人们把球抛出后，听到有目标倒下去的声音，这时监督者竖起两个手指头表示你击中了两个靶子。但是，实际上，大多数的经理会告诉你击中了两个吗？”
“不会，”年轻人笑着说，“他们通常是告诉你有八个没打中。”
“对！”一分钟经理说，“我经常想的问题是，为什么这些经理不把幕布拿掉而使他和他的下属都可以看见目标呢？为什么？就是因为他有一个每年一次的工作检查。”
“因为有一个工作检查？”年轻人奇怪地问。
“是的，这样的经理不告诉下属们应当怎样干，而是对他们置之不理，当他们的工作达不到要求的水平时，就表示出自己的愤怒。”
“他们为什么那样做，你是怎样想的？”年轻人问。他对经理讲的这种情况很熟悉。
“这样他们可以显得有本事。”经理说。
“这是什么意思？”年轻人问。
“如果按你的检查标准，你认为每一个向你汇报工作的人都达到了最高的水平，那么你的上司会怎样评价你呢？”
“一个不得力的人，或者说是个不能区分好和差的糊涂人。”年轻人说。
“一点不错，”经理说，“为了象许多经理那样显得有本事，你必须发现一些做了错事的人。要选几个好的，也要有几个差的，其余的人则处在中间状态。你知道，在这个国家我们有一条典型的智力分布曲线。我记得有一次去访问儿子念书的那所学校，我看了老师对学生进行的一次地理测验。当时我问老师，为什么不在教室里放些地图集以便让孩子们在测验时使用，她说，‘我不能那样做，因为所有的孩子就会都得100分了。’好像每个人都考的好是有害处似的。”
“我记得过去读过这样一个铁事：当有人问爱因斯坦，他的电话号码是多少时，爱因斯坦想找一本电话号码本查一查。”
年轻人大笑起来，“你在开玩笑。”
“不，不是开玩笑。他说，他从不被一些在别的地方能找到的数据和资料把自己的头脑搅乱。
“现在，假如你对这件事还不太理解，”经理接着说，“那么你认为一个要找电话薄查自己电话号码的人怎么样？他是个胜者还是个败者？”
年轻人笑着说：“一个十足的败者。”
“你当然会这么想，”经理说，“我也会这么想，不过我们错了，是吧？”
年轻人点头表示同意。
