收到信的加西亚-第4章
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张秀兵回忆起当时宣亚智杰公司刚开始运作的时候说道：“什么活儿都要干，现在ＰＦＴ所有的职位我都做过。开始时整宿不睡觉，工作起来一整天除了吃饭上厕所哪儿都不去，那段时间工作的时候甚至连抽烟都忘记了。”
走过了第二创业开始时的泥泞，宣亚智杰迅速成长起来。随着业务量的增加，一个严峻的问题出现了：客户需要的是专业的、个性化的服务，没有人会相信一个许诺左手可以做公关、右手可以做广告的人。带着这个问题，张秀兵有意无意间和同事、客户、朋友进行沟通，最终有了一个清晰的结构重组解决方案。
2000年的时候，公司的业务分成了3块，公关、广告和活动管理由3个独立的公司来运营，每个公司都朝着专业的方向去做，这也就是ＰＦＴ传播集团的诞生。
“我希望5年之内ＰＦＴ能成为中国最受人仰慕的专业传播机构，成为中国公关行业第一推动力”，提起像奥美或者博雅等同行的时候，张秀兵谨慎地说，“我们尊重奥美在全球的品牌影响力，而在公关业务上要向博雅学习。”
孙宏
点评：
●●●●●●●●●●服务产品的机会
无论公关还是广告或者是活动管理，它们都是一种无形产品，这个无形产品就是服务。目前中国的服务性业务是一个绝对的空白，服务性收入仅占ＧＤＰ的30％左右，而发达国家的服务性收入占ＧＤＰ的60％以上。所以竞争最激烈的是产品市场，而服务市场的竞争还有很多的空间。其市场份额不仅可以容纳一个ＰＦＴ传播集团，即使有10个、8个也不会嫌多，这样都可以做到年收入上千万。从ＰＦＴ对第一年的收入利润预测就可以看到这一点，他们预测营业额500万元，其中会有100万元的利润，那么就是20％的利润，这已经远远高过任何一款白色家电产品了，甚至高过联想的计算机、手机业务。
所以，从中国目前的市场范围来看，低劳动力的优势仍然停留在产品制造阶段，远远没有发展到服务性行业。其实，人力成本是任何一个行业成本中最大的部分，而其中最高的是服务性行业的人力成本，中国低廉的人力资源成本已经在被外国的服务性企业所利用。文章中提到的ＰＦＴ的竞争对手如奥美、博雅等，就是在人力资源成本上获得了最初的市场优势，又由于对人力资源成本的过分压榨导致了后期的竞争力下降。造成了大量的人才外流，这些外流的人才许多都已经或者加入了奥美、博雅的竞争对手的公司，或者干脆自己创立了公司展开对客户的抢夺，从而形成了群狼斗饿虎的局面。
我丝毫不怀疑ＰＦＴ可以持续保持赢利的势头至少还有两到三年，然而，他也一定会遇到这些他尊重的竞争对手遇到的同样问题。因为只要开始做企业，就一定无法回避企业的五个发展阶段，即创业阶段、成长阶段、成熟阶段、下滑阶段以及最后的再生阶段。如果说在创业阶段企业应该依靠实力，我们可以看到ＰＦＴ成功度过这个阶段的原因了：张先生是行家，每一个职位他都做过，足够了！ＰＦＴ虽然号称集团，虽然被确认为公关前十名，但仍然得承认该企业现在还处在成长阶段，而成长阶段的企业大多是依靠扩张产品线来满足现有客户的需求从而得到发展的，文章中同样介绍了张先生是如何扩大产品线的。但是，他还没有到达成熟阶段。一个企业到达成熟阶段以后遇到的挑战恐怕不一定是张先生的特长了，成熟阶段的企业关键核心是管理，是内部组织结构、工作效率、人才成本控制等一系列管理方面的技能应用。且让我们拭目以待张先生如何带领自己的企业成功地进入成熟阶段。
（圣路可商务顾问公司首席顾问 孙路弘）
马化腾：找准市场感觉的ＩＴ人
也许大多数人对马化腾和他的腾讯公司还比较陌生，但说到围着红领巾的“小企鹅ＱＱ”，多数网民都会觉得亲切。截至2002年底，腾讯的“ＱＱ”注册用户达到1．6亿，成为中国最大的互联网注册用户群，腾讯也不仅成为亚洲第一大即时通讯公司，还仅次于微软、“ＩＣＱ”美国即时通讯软件公司居世界第三。“小企鹅ＱＱ”的“父亲”马化腾，也凭着这个小小的即时通讯软件在4年间销售过亿元，撰写了深圳版的硅谷传奇。
不堪负担一两千元的服务器托管费，“ＱＱ”差点被卖掉
在成立腾讯公司以前，马化腾只是深圳一家电讯公司的程序员，做寻呼软件开发，一直做到开发部主管的位置。除了工作，这个不爱说话的年轻人最大的爱好就是上网他曾说过：“只有在网上我才会兴奋。”1996年的深圳，真正了解互联网的人还不多，他是最早的一批网虫之一。
许多软件技术人员往往对自己的智力非常自信，写软件甚至成了互相攀比的一种方式。而他却希望自己写出的东西被更多的人应用，能卖出钱来。1998年11月，马化腾和同学张志东注册了腾讯，他们最初的想法就是将寻呼与网络联系起来，开发无线网络寻呼系统。
在新兴互联网市场中淘金，是一项艰苦的工作。当时，这家十几个人的小公司的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目，“ＱＱ”只是公司的副产品。整个公司经常为了一个项目倾巢而出，还要时刻避免露出马脚。为了给客户留下很有实力的印象，那时马化腾的名片上从来不印“总经理”的字样，而只带“工程师”的头衔——在深圳，像腾讯这样的公司有上百家，马化腾当时的期望，只是公司能生存下来。
跟其他刚开始创业的互联网公司一样，资金和技术是腾讯最大的问题。先是缺资金，资金有了软件又跟不上。1999年2月，腾讯开发出第一个“中国风味”的“ＩＣＱ”，即腾讯“ＱＱ”，受到用户欢迎，注册人数疯长，很短时间内就增加到几万人。人数增加就要不断扩充服务器，而那时一两千元的服务器托管费对公司都不堪重负。“我们只能到处去蹭人家的服务器用，最开始只是一台普通ＰＣ机，放到具有宽带条件的机房里面，然后把程序偷偷放到别人的服务器里面运行。”
“那时候觉得养不起就卖掉吧”，马化腾提起当时情形很庆幸地笑了：“但是在卖“ＱＱ”时我们碰到了麻烦。我跟许多ＩＣＰ（内容提供商）谈，他们都要求独家买断。”这让本想靠“ＱＱ”软件多卖几家公司赚钱的马化腾非常犹豫。最悬的是当时与深圳电信数据局的谈判，对方准备出60万元，马化腾坚持要卖100万元，始终谈不拢，只好告吹。
软件卖不掉，但用户增长却很快，运营“ＱＱ”所需的投入越来越大，俨然一个无底洞。马化腾只好四处去筹钱。他找到银行，银行说没听说过凭“注册用户数量”可以办抵押贷款的；与国内投资商谈，对方关心的大多是腾讯有多少台电脑和其他固定资产。1999年下半年，从美国到中国，互联网开始“发烧”，受昔日老网友丁磊海外融资的启发，马化腾拿着改了6个版本拥有20多页的商业计划书开始寻找国外风险投资，最后碰到了ＩＤＧ（国际数据集团）和盈科数码。他们给了“ＱＱ”220万美元，分别占公司20％的股份。“ＱＱ”发展到2 000万用户时，这笔钱还没用完。
有了这笔资金，公司买了20万兆的ＩＢＭ服务器。“当时放在桌上，心里别提有多美了。”时至今日，马化腾回忆当时情景，还喜不自禁。
规避跨行业风险
2000年6月，腾讯开始赢利，并且在随后的两年多时间保持了业绩的稳定增长，现在年收入已经过亿元。马化腾说，目前腾迅平均每月大概有5 000～6 000人左右的账号注册，来自各种渠道的收费用户约1 000万左右，马化腾对继续保持公司的活跃成长显得信心十足。
在互联网这片江湖上，马化腾的“封喉之剑”就是“小企鹅ＱＱ”。他是一个专注的人，几乎所有业内伙伴提到这位才32岁的老板，都会用“专注”这个词。在“三五月”热点便会轮流转的网络界，腾迅5年都在做而且只做完善和规范“ＱＱ”服务的工作，是国内惟一专注从事网络即时通讯的公司。
比如现在街头随处可见的“ＱＱ”族产品开发，马化腾坦言：“最初腾讯也想自己做，但是经过反复考虑，还是决定从主体业务中分离出去，以授权形式外包出去。这样虽然要损失掉一部分利润，但是可以让我们把主要精力放在“ＱＱ”系统的完善上。而且，我们对玩具行业不熟悉，这种方式可以使我们规避掉跨行业的风险。”
2001年底，腾讯授权广州东利行公司生产、经营“ＱＱ”族产品，东利行ＱＧＥＮ专卖店在全国已经开设了近300家。虽然直接利润有些损失，但ＱＧＥＮ为腾讯带来了意想不到的效益——遍布各大中城市的ＱＧＥＮ为腾讯省下了大量的广告费用。
马说还有许多娱乐公司、出版社找上门来谈合作，计划都很宏大，也很吸引人，但他觉得超越了腾讯的能力范围，都拒绝掉了。专注做自己擅长的事情，现在已经成为腾讯企业文化的一部分。
仗剑独行通讯市场数年后的今日，马化腾觉得自己遇到了最强的竞争对手——微软的ＭＳＮ。2001年10月，微软耗资5亿美元研发，3亿美元市场推广费，在美国和加拿大同步上市“ＭＳＮ8”。对这个超级杀手，有人预言，ＭＳＮ携领先的技术与服务、强大的功能、雄厚的资金、创新性的商务模式和本土化战略进入中国之时，就是“ＱＱ”悲剧性命运的开始。
丁飞洋
点评：
●●●●●●●●有感于马化腾的“三问”
有人把“ＱＱ”的胜利归结于“说不清楚的原因”。其实不然。据说，马化腾在经营中总是小心翼翼地追问自己三个问题。
“三问”准确地揭示了马化腾的经营哲学理念。
一问：“这个新的领域你是不是擅长？”竞争对手多半对商务、对利润、对资本感兴趣，却不一定能把握客户的真正需求。而马化腾凭着对网络市场一种朦胧却又相当有预见性的理解，用近乎偏执的兴趣和近乎狂热的工作热情搭起腾讯的架子，牢固坚持以技术为核心的公司理念，极端专注于技术开发和提升质量，固然能高出对手一筹。
二问：“如果你不做，用户会损失什么吗？”做软件工程师的经历使马化腾明白，开发软件的意义就在于实用，而不是写作者的自娱自乐：“其实我只是个很爱网络生活的人，知道网迷最需要什么，所以为自己和他们开发最有用的东西，如此而已。”出奇的平静，出奇的淡然。和传统行业比如张瑞敏的海尔家电不同的是，马化腾开发的产品最大受益者首先是自己，自己使用的方便。如果自己不做，用竞争对手的产品，自己和用户都有诸多不便，大家会损失乐趣、时间、金钱等等。用户所损失的，恰是马化腾苦苦追求的，自然会受到用户的拥戴。这种为客户所急、所想的认识和不断追问，是马化腾成功的秘密之一。
三问：“如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？”在腾讯从寻呼解决方案转向即时通信产品为主的经营模式的时候，这一问起到了巨大的作用。1999下半年，腾讯在网络寻呼系统市场上越做越大，淘到大桶“金银”，然而也面临着重大选择：一方面寻呼行业在走下坡路；另一方面，腾讯的“ＱＱ”用户数达到了100万，而且还在迅猛增长。早先，“ＱＱ”只是作为公司的一个副产品存在，马化腾们对“ＱＱ”所蕴含的巨大市场价值并没有足够的认识。而且无论从技术上还是资金上，他对自己究竟能保持多大的竞争优势并没有把握。当时所采取的策略是“三管齐下”：一方面继续巩固传统网络寻呼系统带来的大量利润；一方面将精力更多地集中在改进“ＱＱ”功能和开发新版本上；一方面寻找风险投资的支持。事实证明，这样的策略是正确的。
（世纪联融企业咨询公司副总经理 刘立喜）
顾王明：博士后圆梦人生两极
一次偶然的想法，改变了顾王明32岁以后的人生——从掌握高科技的博士后到与科技毫不沾边的送货员，这种改变令常人无法想象。
其实，那时他的想法也很稚气，他经常看到有些汉口商人开着宝马车出入学校附近的高级饭店，当知道那些能赚钱的老板们，大多只有中小学文化后，这让读了23年书、头顶博士后光环的顾王明内心颇有些不平。
1996年底，他辞掉公职，放弃出国的念头，没有像众多博士、博士后一样，融入高
![[震宇] 煤油灯旁的](http://www.34gc.net/cover/noimg.jpg)
