40岁职业人生的10大归宿-第3章
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后来这位“空降兵”在企业里发挥得很好，一年后企业的经营权与所有权分离，他被董事会聘为总经理。他最大的感触是：与其指责员工的态度问题，不如实实在在教员工一些方法和工具。
管理者的反省
2001年，梁芷媚在西安一家集团公司做绩效考核项目，这家公司的管理者有敬业精神，个人能力也挺强，对项目组的工作也表示很支持，但是，考核方案在切换试行阶段依然存在问题，其中遇到的最大障碍是集团的中高层管理者个个是“工作狂”——忙于做具体的事务性工作。他们多半不清楚下属的工作情况，如果下属的工作结果不能量化，要靠定性来考量的话，大家便觉得很为难。
这种情况在企业中很普遍，梁芷媚认为，要做好绩效考核，首先要让管理者从观念上改变过来，于是，她连夜草拟了一封《致管理者的反省书》，在阶段性评审会上让全体管理干部高声诵读：
——如果这说的真是你，请大声地读出来；如果不是你，也请大声地读给你身边的人听
我能统领多少人，我有机会成为团队领袖吗？
这些机会也许是由集团决定的，但能否保得住这些机会不是由集团决定的，而是由我的能力决定的——我是否具备管理能力、领导能力、团队建设的能力。
是的，我是带着几号人，甚至十几号人，但如果不趁着现在人少、容易管理的时候，开始锤炼自己这些方面的能力的话，突然有一天，我会发现我的部门要处理的事情越来越多，永无止境——最要命的是我不会发动下属去做，也不放心下属去做，因为他们准给我做砸了，回头领导又要责怪我，还不如自己辛苦一些，多做些罢了。但是，过往这样做是可以的，现在恐怕就算是三头六臂，不吃不睡，我也难以胜任，甚至最后鞠躬尽瘁，累死在工作岗位上，也不会落个好结局——人们只会同情我：这个可怜的人是很尽心，可惜缺乏能力啊！
不是缺办事能力，而是缺领导能力！
当然，我也可以不去争，不要管那么多人，揽那么多事，可是如果我愿意停下来的话，那些比我晚来的人，那些比我年龄小得多的人，那些我原来的手下，渐渐地都会走在我的前面，有些居然领导起我来了——权比我大，钱比我多，而且颐指气使，能不教人郁闷乃至自卑吗？！
我到底做错了什么？不就因为2001年，集团开始让我们重视管理，学习做绩效管理的时候，我认为浪费时间、没效果、无所谓、不重要，只要自己踏踏实实多做事，做好事就行了——从而错失了锻炼自己的大好机会，导致我不懂得如何“利用”下属，发挥下属的能力。
现在下属少，我还有机会一边锻炼做事能力，一边锻炼管理能力，如果现在就已经说太忙、没时间做管理，将来下属多起来，事情也成数倍的增加的时候，我难道就有时间了吗？
哪怕那时候有时间，也不一定有能力啊。几个人都不知道怎么领导，怎么考核，都领导不好，还能领导几十号人、几百号人？！最大的可能是：当下属增加到十几、二十号的时候，我就已经因为不善管理而被淘汰了。
有时想想，真被淘汰了，对我来说未必是坏事，在集团工作实在太难、太累了，我就不信在别的地方找不到我的立足之地！不过，话又说回来，只要是有发展前景的企业、有一定规模的企业，对人的要求都差不多。如果我缺乏管理能力，走到哪里都是一样的命运。
如果我自己开公司呢——每天都有很多人尝试着自己创业，不想受气，自己当老板，同样的，每天也有很多老板被迫关闭公司，破产甚至自杀，而破产的原因多半不是因为不懂经营，而是因为不善管理。
离开集团，一切将从头开始，以我现在的年龄、心态，能混进那些小年轻的堆里与他们争吗？能像他们一样毫无顾忌地从零开始吗？哪怕可以，是不是拼到一定程度——需要管理能力的时候，我又将因这个该死的短板而被打回原型呢？老革命怎样才不至于总得栽在老问题上面呢？
这封信在这家集团公司引起了很大的震动，管理者们开始反省自己的“忙”和“累”，调整自己的时间和精力的分配。后来，据说这封信的流传率很高，很多管理者把它放在自己电脑里面，经常拿出来警醒自己。
追踪大于激励
梁芷媚擅长让企业的员工消除被动情绪，以积极主动的心态去投入工作。她认为，挑起员工的积极心态并不难，要把积极的心态变成习惯是很难的，作为管理者关键要建立追踪反馈系统，树立“追踪大于激励”的观念。
广东的一家洗衣公司准备开设连锁店，招聘了30多人来进行一个月的培训，培训内容是以学习熨烫为主。这些人基本上是19岁左右的年轻人，最高的学历是高中，很多人是第一次从内地来到广东。
30多人同时到来，公司面临很多难题。首先是要请保姆解决他们的吃住拉撒问题；另外培训场地只有六台熨烫设备，大家只能轮流练习，有一部分人的时间将闲置，如何利用他们的空闲时间？更为头疼的是，培训场地是通过关系临时借用来的，该层楼是几家企业共用的，包括洗手间，人员突然增多，给公共环境带来了影响，管理处意见很大。
梁芷媚提出不请保姆，让他们自己轮流分组做饭、清洗厕所和打扫公共场合的卫生，一方面利用了他们的闲置时间，另一方面节省费用。当即有人反对，认为这些人是来受培训的，怎么可能愿意去打扫厕所？
梁芷媚当即把30多人进行了分组，给每组安排了衔接有序的练习时间，然后召集所有人开会。
她说：“会做饭的请举手”，举手的就几个人；
她问：“大家想不想学做饭？会做饭有什么好处？”大家七嘴八舌，发表各自的意见。
梁芷媚接着说：“大家说的都对，不过，六、七个人做饭给30多人吃，与你做饭给家人吃有很大的不同，它会考验大家的组织策划能力、资源配置能力和团队合作能力，而且还考验大家做事的速度和效率——怎么样才能够用最小的成本，使得做出来的饭菜让大伙满意？”
开始有人兴奋了，梁芷媚进一步说：“每个组之间可以进行比赛，这样才能看出哪一个组的团队合作能力最强。”下面的人渐渐情绪激动起来，组员之间开始互相讨论行动的方案。
对于打扫公共厕所，梁芷媚接着发问：“你们认为对洗衣服的公司来讲，最重要的是什么？”
有人回答说是不弄坏衣服，有人说是清洁。
“对了，清洁很重要！清洁是一种习惯，需要在日常生活中养成。我们可不可以做到，生活将因我们的存在而更美满，环境将因我们的存在而更清洁，无论我们走到哪里，保证离开的时候比来的时候更干净，成为最受人们欢迎的一群人？”
接着，她问大家：“扫厕所有什么好处？有什么难处？”很多人都踊跃发言，表示要挑战自己，做自己原来不会做，不愿意做，难为情做的事情。
最后她带领大家设定厕所的卫生评比标准和竞赛方案。
本来是一件满棘手的事情，经过梁芷媚的一场会议，就变得迎刃而解；本来是与培训风马牛不相及的做饭和打扫厕所，却成为了激昂士气的工具、凝集团队的纽带。在操作中，团队的情绪高涨，大家视之为乐趣，都希望自己小组的效率最高。同时，由于要比成本控制，很多保姆买菜“捞油水”的做法主动消失。
梁芷媚没有满足于一时的群情激昂，而是要求每天晚上学习前，抽出20分钟来分享心得，并做小组打分，哪个菜做得又便宜又好吃，哪个小组的厕所卫生做得最好，而这些成绩也纳入毕业的考核成绩，与他们试用期的薪酬是挂钩的。
大家踊跃地交流和总结自己的体会，有一个从不做家务的孩子，反省出自己原来的自私，体会了家人为自己的无私付出，最后谈到母亲几十年来的辛劳竟哭了，一个娇气的女孩对自己扫厕所感到很骄傲。原来对公司人员嘈杂颇有微词的管理处，很惊讶地发现了环境的变化，赞许之声随之而来。
类似的故事经常在梁芷媚咨询的企业里发生，她认为，激励的关键是要帮助员工评估事情的隐性价值，引导员工看到事情背后的意义。而激励的效果要持续则靠追踪，企业通常不缺乏良好的制度、方案和工具，关键在于能否执行，能否坚持，这就要靠及时有效的追踪管理。
梁芷媚认为自己是一流的消费者，她在消费的过程中，如果发现企业的系统有问题，她喜欢顺正常的渠道去投诉，从而看这家企业的反馈系统和纠错系统。她发现，一些企业很重视客户服务，但因为内部的反馈系统和纠错系统有问题，所以，消费者依然不满。
消费者的不满很多不是来自前台的态度，而是企业的“规定”、“制度”，很少有人思考和检讨这些“规定”的目的是什么，是否合理，是否科学，甚至当消费者挑战这些“规定”的时候，也只是一口拒绝——“对不起，这是公司的规定”，连商讨的余地都没有，组织的官僚往往在于“路径依赖”。她说，如果一个企业缺乏反馈系统、纠错系统，将是一件很可悲的事情。
建立学习型关系
梁芷媚曾经给一家通信行业的供应商做顾问，有一次，她到西北考察市场，当地的大区经理听说梁芷媚要来，非常高兴，想借梁芷媚之力攻下某通信公司的一张大单。大区经理想方设法安排梁芷媚与某通信公司总经理见面。但总经理不认识梁芷媚，对此并没有兴趣，碍于情面，最后答应给15分钟的见面时间。
约好的时间过了半个小时，总经理才例行公事地出场。他与梁芷媚谈了15分钟后，意犹未尽，推掉了所有的见面，一直谈到中午吃饭。下午，总经理召集通信公司的管理层开会，邀请梁芷媚与他们进行管理上的对话和交流。晚上，总经理设宴款待，继续与梁芷媚探讨管理的问题与技巧。
大区经理私底下很激动地对梁芷媚说：“这些客户平时都很牛，要想请他们吃饭都不容易，你却能坐下来跟他们谈管理，是在帮助他们。这一招比送礼管用，你真的很厉害！”梁芷媚更为高兴的是，第二天中午，大区经理告诉她，上午与通信公司签订了近百万元的定单，虽然定单不算很大，却是一个值得庆贺的开始。
梁芷媚究竟与总经理说了什么，让对方很快改变主意而愿意洗耳恭听？她说：“具体的内容并没有什么特别之处，只不过自己的分析和判断切合企业的实际情况，提出的一些看法比较到位。”
梁芷媚认为，与客户建立学习型关系是成本最少、最有效的攻关手段。她引用张爱玲的说法是：你要给我很多很多很多的爱，如果你不给我很多很多很多的爱，就给我很多很多很多的钱。客户跟张爱玲一样，如果你不给他关爱，他就要很多很多很多的利益。
对于大客户，最好的礼物是协助他们成为一个优秀的管理者。建立学习型关系的目的是为了帮助下游客户的成长和成功，给客户提供智慧上的支持，在成人之美的过程中形成双赢的战略联盟。
改革危机
顾问项目所到之处，往往都关乎企业改革。而每一次改革，总有高受益者，也有低受益者。低受益者通常有很多抱怨，负面言论很多，有从众心理的人容易受负面影响，从而影响改革的效果。
内地一家上市企业为了提高竞争力，实行竞争上岗，这在1999年还是当地企业界的新鲜事。竞争上岗意味着一部分人会被转岗甚至淘汰，一些被列入调整名单的人故意在公众场合散布谣言，于是，“公司即将倒闭”、“财务出现了问题”等各种流言蜚语也就在企业内外蔓延开来，一时间，人心惶惶，连一些经过竞争上岗的管理层也开始猜测和动摇。
梁芷媚在公司的中高层管理会议上，首先问大家为什么公司要改革？指出很多人的观念是“不到破损不堪，绝不轻言修补”——不到最后关头，绝不轻易改变。在一些人看来，改革通常意味着厄运的降临，是公司关门解散的代名词。她讲起通用电气董事长韦尔奇的故事，韦尔奇上任的时候，通用电气的各项业务蒸蒸日上，但是他毫不犹豫地进行企业架构重整和裁减人员，后来的发展证明了韦尔奇的远见。有了案例的佐证后，她告诉大家，改革不是因为不行了，也决非迫不得已的办法，而是希望企业更好，建立更强的核心竞争力。对一家基本健康、运转良好的大公司进行大改变——对没有坏的东西进行修理，这恰恰反映了高层领导�
