杰克·韦尔奇自传-第29章
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GE和霍尼韦尔标明蜕资总额22亿美元的正式提交书在当天最后送到了委员会办公室。
离开布鲁塞尔之前，蒙蒂委员打电话向我告别。他说我们之间的交往很愉快，而且第一次叫我“杰克”。我向他表示感谢，并向“马里奥”告别。
“现在交易结束了，”他说，“我可以对你说，‘再见，杰克。’”
“再见，马里奥。”
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在那个时刻，我不相信他们会放弃这些好处。连同美国的蜕资，总共有25亿美元的让价，约占主要航空生产线的40％。
我希望合并事务促进会好好考虑一下这些。
事务促进会的决定备受关注。许多报纸和杂志纷纷批评委员会反对我们这笔交易的做法，华盛顿的政客公开抨击这项决定，敦促委员会重新考虑这件事。
看到已经建立起了公众的舆论压力，我们和霍尼韦尔商定做最后的尝试。于是，6月25日星期一，丹尼斯、本和我在纽约会见了迈克·邦西格诺和彼得·克林德勒。我们同意以私人方式卖出GECAS的19。9％，给一个或多个GE选择的投资者，并请一人作为GECAS五人董事会的独立董事长，但我们表示不会接受竞争对手做GECAS的小股东。迈克和彼得赞同我们的意见。
我们讨论了航天蜕资项目，同意将GECAS的19。9％出售同11亿美元的霍尼韦尔资产剥离结合起来，这个售价只有6月14日所提供的22亿美元的一半。迈克和彼得一致认为这是我们需要做的最后一步。
第二天早上，我打电话给蒙蒂先生，问他能否在布鲁塞尔见见我和迈克·邦西格诺，以便我们交上最后的提议书。他认为这个时候见我们不太合适，最好是由我们在欧洲的律师递交新的提议书。我让他也这样告诉迈克·邦西
格诺。我和迈克表示，只要我们得到了蒙蒂委员的通知，我们就准备去布鲁塞尔。
我们的律师遵照旨意交上了提议书，很快蒙蒂委员就来找我们了。6月28日星期四下午，蒙蒂先生与我和迈克开了个电话会议，他称我们上次的报价“不够”，说如果我们早两个月提交，这就已经够了。
“我们尽力对我们所听到一切的做出反应，我们为此付出了这么多，这样的结果显然太令人失望了。”我告诉他。
迈克·邦西格诺也表达了同样的心情。
迈克下午5点半左右打回电话，告诉我他准备在早晨发送最后的请求。
我劝告他，我们已经将所有的东西都给他们了，现在应该做的只有激怒委员会。
“杰克，我要用尽我的最后一枚子弹。”他说道。
第二天早上，我收到了霍尼韦尔的一份新提议书。这封两页纸的信也被迈克公诸于众了，他在信中让我还是按照6月14日的提议，蜕资22亿美元。但他也让我修改一下GECAS的建议，让欧洲委员会同意小投资者和独立董事会成员的加入。总之，为了符合委员会的立场，霍尼韦尔除了提出以前的所有蜕资意见外，还加上一个烦琐的GECAS概念。
作为交换，迈克提出合并协议的修改意见。他降低了霍尼韦尔的价格，从用GE的1。055股换霍尼韦尔的一股，降到以GE的1。01股换霍尼韦尔的一股。
我们不能接受这样的条件。自从12月当选继任董事长以来，杰夫·伊梅尔特参与了霍尼韦尔的每项决定，他和副董事长们与我的意见一致，认为这样的提议并不明智。我们为双方公司那些在这项交易中为合并计划努力工作数月的人们感到难过，但我们无法同意霍尼韦尔的提议。
然后我打电话给GE董事会，解释了我们的处境，并就拒绝霍尼韦尔提出的合并协议的修改一事取得了董事会的赞同。这倒不是个困难的决定，委员会已经毁掉了做这笔交易的战略理由。
“委员会所追求的东西使我们失去了这项交易的主要战略性的理论基础，”我在给迈克的信中这样写道，“由于同样的战略性原因，你为迎合委员会而提出的新建议对我们的股东没有意义。”
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67。 “回家吧，韦尔奇先生”（7）
正文
“回家吧，韦尔奇先生”（7）
＇美＇杰克·韦尔奇
连载：杰克·韦尔奇自传 出版社：中信出版社 作者：＇美＇杰克·韦尔奇
委员会驳回了霍尼韦尔的请求，这对于双方来说都是不幸的。这项交易是那么合情合理，我们都为它付出了最大的努力。
对我来说，如果这项交易正值我的职业生涯的中期，那它不过是又一次挥棒击球不中的例子。可它出现在我任职最后的日子里，在我推迟了我的退休以后，GE失去的这最大一笔生意越发显得损失惨重。
我和蒙蒂委员之间从未有过个人恩怨。我和他总是坦诚地交往，我们都尽力克服我们的差异。遗憾的是，我们都在一套规则下做事，以至于委员会成了我们的反对者和仲裁者。
一旦合并事务促进会消除了这项交易的战略性理由，我们的股东就无利可图了。
这并不是我个人的事。
但同他们有关系—我们的员工就是我们最大的股东。
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周末，我参加了一个婚宴，在费尔菲尔德乡村俱乐部的门口喝着鸡尾酒，看着外面的高尔夫球场和长岛海峡。四周碧水环绕，真是一块风景宜人的地产。
朋友们问起我与霍尼韦尔的这笔交易。我指着外面的那块地说：“想像一下，你买下了这个漂亮的高尔夫球场，为了结束这笔买卖，城市官员要求你把第2、第3、第4、第5和第8洞—水边最好的几个洞，交给另一个球场使用。然后他们还叫你放弃自己的部分房产。”
相信这番话能让他们明白我在布鲁塞尔的遭遇。
在今天这样一个具有高度监控性和好打官司的世界里，公司很容易成为议论的目标，自由泛滥的官僚主义作风对CEO来说是根永远的刺。在我们这个事件中，我们有两次都是在正当合理的过程中被否决的。
美国环保署（EPA）引用的是超级基金（Superfund）规则，就是说，你要么满足他们的清理要求，要么就面对3倍的损失和一天27 500美元的罚金。只有在你完成了所有的工作时，你才有上诉权，而那已是好几年以后了。
正是因为它缺乏公正的程序，我们才在联邦法庭上指出该法规违宪。
欧洲委员会驳回霍尼韦尔购并案，又没有合理的审查过程。官僚主义者可以持最极端的立场，并且没有任何妥协的动机。在美国，反托拉斯机构要阻止一笔交易必须有法院指令，在欧洲则不然。公司应该拥有一种权利进行公平公开的听证，这个听证应由公正的法庭在合理的时间内举行。
只有政府能阻止这类不公正事件的发生。
再进一步说，公司应该争取同样的权利，就好像一个人为一张交通罚单奋力抗争—争取当庭申辩的机会。
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68。 “新 人”（1）
正文
“新 人”（1）
＇美＇杰克·韦尔奇
连载：杰克·韦尔奇自传 出版社：中信出版社 作者：＇美＇杰克·韦尔奇
刚开始还是先不说他的名字，我们都叫他“NG”。这是我们称呼“新人”（New Guy）的代号。
将我的继任者的情况保密，这一点很容易做到，而这也是惟一一件容易做的事情。选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且是我面临过的最困难也最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚。
至少有一年的时间，这是我每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据我整个头脑的事情。
使问题变得难以解决的原因是我们有3个非常好的最后候选人：杰夫·伊梅尔特，他主管我们医学系统的整块业务；鲍勃·纳代利，他负责能源系统的工作；以及吉姆·麦克纳尼，他主管飞机引擎的业务。他们3个都超出了我们的期望，他们的表现非常出色。
他们中的任何一个都完全有能力管理GE。这不仅是因为他们是非常优秀的领导者，而且他们都是我的好朋友，我知道我肯定要使他们中的两个人失望。
我知道这是我必须处理的最为困难的事情之一。
在经过长时间且有点强迫性的过程之后，我们做出了决定，和我20年前一样，我知道自己喜欢什么和不喜欢什么。如果我在得到这份工作的几年后就着手选择继任者，那就有可能和雷吉在选择我时所做的一样。他的继任遴选工作做得很完美，经过了深思熟虑，而且他的举措博得了业界的一致赞誉。在这20年里，公司发展得如此之快，我可以稍微改变一下做法。
从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非常紧密的企业，并由坚定的价值观和荣誉支撑着。每一个候选人都是社会发展的产物。他们在变革中成长起来，有着充足的自信心。我们的步骤，从每季度的CEC会议到经常耗时一整天的C类总结，使我们走得更近，而且能够更加深入地相互了解。
我根据以下的一些想法和观点，开始了整个挑选继任者的工作进程。
第一点，我希望我的继任者成为GE无可争议的领导者。我担心自己给他留下了一些失望消极的员工，因为这些员工的低落情绪很容易使得整个公司好不容易才建立起来的精神和价值观发生动摇。
第二点，我希望将官僚主义因素排除在整个过程之外。权力的交接对企业来说是一个很大的震荡过程，此时的焦点应该放在公司外部，而不应该是在内部。当年，在我完成最后的接任工作后，一切马上变得极度官僚化和分裂。雷吉并不是有意造成这种官僚化的局面，是这个遴选的过程导致的。将所有的候选人召集到总部，这样雷吉就有机会让每一个人看得更清楚，不过它的代价就是那场严重的官僚主义动荡。
第三点，我必须确信董事会对这个决定是非常关注的，是设身处地地认真考虑过的。为了今后的工作，公司的董事们必须团结在一个人的周围。在我早年一些比较关键的岁月里，我有幸能得到这样一股力量来支持自己。这是天赐的鸿运。在我处于“最低谷”时，董事会的支持对我来说是非常有益和珍贵的，这一点在我被称为“中子杰克”时以及受困于皮勃第的基德公司问题时最能体现出来。
第四点，我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工作。虽然一个CEO马上就可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。我看到过很多类似的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO。我不希望这种事情在GE发生。
上面这些就是我在1994年春着手这件事时所想的一些问题。当时我58岁，还有7年的时间就要离开这个位置了。我觉得我们需要充足的时间来做出正确的决定。选择自己的继任者是一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把GE带向一个新的水平：5年、10年，甚至20年。
1993年11月，我任命比尔·科纳蒂做我们人力资源部高级副总裁时，我告诉他我俩最大的一项工作就是为公司挑选下一任的CEO。“我和你将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选。”
事情确实是这样。当时我们不知道这件事几乎耗尽了我们的力气。
几个月以后，也就是1994年的春天，斟酌挑选的工作开始了。我们从来都备有应对“突发性事件”的继任计划：一旦我发生不测时可以接替我的位置的人选名单。现在，我们第一次比考虑紧急情况看得更远，撒了更大的网，来筛选有充分潜力的人在2001年接替我的位置。
在我们匆匆记下这些名字之前，我们执行发展部门的副总裁查克·奥克斯基（Chuck Okosky）将一名“理想的CEO”应该具备的条件和要素进行了归纳，列了一个名单。
这些特点完全囊括了你想要的技能和特性：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性，以及勇气。查克的名单上还包括了这样的品质，如“学习知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一点希望，如“对任何详细复杂的事情能自如应对”以及“有胆量和耐心去做高风险的事情”。
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