创业细节全书-第33章
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作为企业领导者，你的任务就是要尽可能缩小和消除员工的不公平感。如果结果与投入的比率较低，就应该增加结果，减少投入；如果结果与投入的比率过高，就应该减少结果，增加投入；如果不公平感是因为当事人误解所产生，就应该给予解释和克服。总之，要学会应用公平竞争的理论，在奖酬分配上尽量做到公平合理。
●细节91 员工培训，种树纳凉
纵观现代经济的发展，不难看出企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义上说，也是企业培训的竞争。未来，企业获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快。重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的根本手段。
而员工培训，根据其主要内容，大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。
（１）知识培训是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。
（２）技能培训。知识只有转化成技能，才能真正产生价值。员工的工作技能，是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉，因而技能培训也是企业培训中的重点环节。
（３）素质培训。员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能方面存在不足，但他们会为实现目标而主动学习和提升自我，最终成为企业所需的人才。所以，此类培训是企业必须持之以恒进行的培训重点。
【案例】“让有能力的人先培训”
LG把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式，它把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两大部分，培训中心根据员工的不同要求，为其设立不同内容的课程，然后让各部门员工选择参加。
培训分“必修”和“选修”两部分。公司文化、思维理念的培训课程通常是“必修”，非常专业化的课程一般为“选修”。通过这样的课程设计，把公司的经营目标与员工的专业要求很好地结合在了一起，让员工在了解公司文化、公司“核心力量”的基础上得到了最需要的专业培训。
在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。公司的理念是“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。
另外，LG有全球性的Inter，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。
案例分析：全面培训很重要，但认清员工的能力和需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式也是很重要的。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员，应首先接受培训。
企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发手段，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。
所谓“前人栽树，后人乘凉”，培训不仅能让“后人乘凉”，即便在当下也可以收到立竿见影的效果。员工的综合素质提升了，生产效率和服务水平增强了，企业盈利能力自然提高。美国一家权威机构的调查结果显示，培训的投资回报率一般在33％左右。以摩托罗拉公司为例，它每年向全体雇员提供至少40小时的培训。而每1美元的培训费，可以在3年以内实现40美元的生产效益。公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益，向我们证明了培训投资对企业的重要性。
就企业而言，对员工培训得越充分，对人才越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。
●细节92 唯才是举，人尽其能
国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海、竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。但一般来说，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者对员工进行持续的考察工作，待考核完成后，再做调整。
百事可乐公司就是这样做的。虽然可口可乐的销售比百事可乐多，赚头是百事可乐的两倍，但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润是可口可乐没有的。所以，百事可乐的毛收入得以每5年翻一番，这个成就是令人惊叹的。而公司总裁韦洛威认为，自己成功的秘诀就在于“人”字。
用卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，他就会提醒他进行改进。经过一段时间以后，再进行考核，如果已达到要求，第二年就会按惯例提高要求。
这样的考核使得韦洛威得以将公司的管理人员分为四等：最优秀的（将得到提升）；合格的（可以晋升，但目前暂不安排）；基本合格的（仍在现岗位工作或去接受专门培训）；不合格的（将被淘汰）。就这样，韦洛威操纵着人的方向盘，将公司的航船驶向胜利。
【案例】留住人才，用业绩说话
一个生产塑料加工机械的老板，在事业小有所成的时候，决定提高本企业的档次，生产技术含量更高的高技术产品。为此，他挖空心思从一家研究所聘请了一位博士做工厂的技师。
这位博士认为，他们制造的塑料加工机械，只要做一下简单的改良，就可以变成数控的机床，在市场上一定很受欢迎。这一改良意见，正合老板的意思，但在实际操作过程中，却经历了很多困难。
原来，这家工厂的老职工很多，他们认为这个博士对工厂没有什么贡献，对塑料加工机械也不了解，只是靠有几点理论，就得到老板的信任，拿的工资比他们还高，心中很不服气。而博士也没有把这些老工人放在眼里，这种相互不服气的心理当然要反映在工作中。在新的数控机床的实验中，博士无法得到老工人的支持，而博士在实际的操作中也确实不如这些工人熟练。一个简单的改良，一下子变得非常困难。
对这种情形，老板不是没有发觉，但在处理时，却感觉到非常困难。这些人都是厂里的老员工，跟了自己很多年，如果批评他们，他们一定会非常不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干了，这就会使工厂的生产受到影响。而劝博士，又会使他认为自己得不到重视，老板也不重视新技术、新产品，自己学习的专业既然是那么吃香，何必在这里受窝囊气，干脆跳槽算了。
思前想后，老板最终下了决心，他力排众议任命博士为总工程师，有权在全厂调配人员。博士很感动，觉得自己总算有了用武之地，也就放弃了跳槽的想法，全身心地投入到研究中，努力克服自己实际操作中的不足，并尽力和老工人搞好关系，终于在很短的时间制造出了新的加工机械。
产品投放市场后，受到很大欢迎，工厂效益的提高给这些老员工带来了实惠，大家的不满声音也就消失了，工厂出现了一片新气象。
案例分析：要想使企业得到发展，就必须重用人才。很多企业家都能意识到这一点，但是在遇到类似冲突时，处理的手法就不同了。有的老板碍于情面，不愿意得罪老部下，结果新的人才受到排挤，无法发挥自己的特长，长此以往，人才跳槽就成为难以避免的事情。
第七篇 愿景篇·让小资本成长为巨鳄
第20章 小企业“滚雪球”之路
在企业生存下来之后，小额创业者所要做的就是找到自己企业的“滚雪球”之路。创办小企业，再以滚雪球的方式，使自己的企业由小变大、由弱变强，这是许多白手起家的创业者演绎过的故事。要想从创业者变为企业家，就要有不断进取的精神，领导员工团结一致、奋力拼搏，狠抓产品质量，在服务中讲诚信，做让人放心的企业，才有可能做成大企业。
●细节93 单店复制，建立集团
在竞技领域，看一个运动员伟大与否，不仅要看其巅峰期的烁烁光华，更要注重考查其稳定性与复制自我的能力。在商业领域，也是同样道理。通用的伟大，不仅在于它曾经连续5年雄居世界财富榜第一位，更可怕的是它几乎在所有的扩张领域都可以数一数二，复制新产业的能力无人能出其右。无论是沃尔玛还是国美，其连锁模式能够成功，单店的自我复制能力都至关重要。
企业在发展过程中所采用的单店复制模式，又可以称为整店输出，是指包括开店投资、店面选址、店内产品、店内形象、装饰风格、人员培训、产品陈列、运营流程、收银系统、财务分析、物流系统、促销模式、新品上市等涉及到连锁店经营、管理、人员等各个方面的项目，全都由营运总部实行统一的一种开店经营模式。简单地讲，就是一个成功经营店铺完整的复制。整店输出充分保证了单店的市场竞争和持续盈利能力，从根本上保障了投资者和消费者的利益。
快速做大做强总是每一个企业创始人的愿望，但只有踏踏实实地总结出一套“简单化、标准化、模块化”的单店盈利模式，才能实现你的梦想。只有在可复制的单店赢利模式基础上，衡量现有的单店数量和未来一定时间段内预计可以开设的单店数量，才是能否“基业常青”的关键所在。
快餐连锁的翘楚肯德基也是在中国经历了10年的摸索才逐步开始在三四级城市放开加盟的。而且它所实施的“整体单店转让模式”，还附加有条件，比如转让的单店必须是已经实现赢利的，团队必须是完整的等。肯德基之所以采用如此整店、整个团队转让的模式，就是因为它意识到如果在缺乏单店赢利模式的情况下贸然展开连锁加盟，只会对品牌带来负面影响。
【案例】获得超额认购的拉面店
小小一碗拉面，做出了70亿的市值。味千拉面的成功，羡煞了众多拉面同行。味千拉面的掌门人——五十来岁的潘慰，是如何将传统的拉面生意开创出新天地的呢？
当年，刚20出头的潘慰辞掉了第一份工作，开始做自己的食品贸易，这一做就是10年。她在内地走南闯北，规模日益做大，并在内地拥有了自己的厂房和设备。潘慰不甘心只做贸易，她想寻找现金流更大的食品项目，就在世界各地考察，寻找美食。在日本，潘慰吃到了味千拉面，并被骨头浓汤所吸引。凭借她在内地的资源、厂房优势，以及过去10年与内地食品行业的交道，她最终赢得了味千拉面的代理权。而且，潘慰拿下的不仅是品牌代理权，还包括按日本味千方的要求在在大陆生产一些配料卖给他们，这对潘慰来说是非常稳当的生意。
1997年，内地首家味千拉面店在深圳开业，当月就实现了赢利。于是，潘慰迅速开始了连锁扩张之路。又一个10年，潘慰再次在食品行业获得成功。据味千2007年的年报披露，味千拉面已进入中国17个省份、40多个城市，共323家网点。
很多连锁企业在品牌获得成功后，往往采取加盟的经营模式进行扩张，但是潘慰迟迟没有选择加盟这条道路。她主要是担心由于质量下降、难于管理等因素而“砸”了牌子。在味
