给你一个公司,你能赚钱吗-第29章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！



在现实当中，这种现象非常普遍。出现这种情况的原因固然很多，但最为核心的还是资金周转效率和资金利润贡献率。这两个指标，直接决定了限定时间内，在人员数量和人力资本投入相同的情况下，你的利润水平如何。举一个简单的例子，假定你流动资金投入2万元，一个月周转3次，每次可获利2000元，每个月下来经营所得利润就是6000元，如果其他条件不变，资金一个月周转4次，每月下来利润就是8000元，倘若一个月周转仅仅只有1次，则利润只有2000元。如果你的项目雇用了两名员工，每人月薪1500元，在资金不同循环周期下，盈亏情况差异就变得相当大了。

再举一个例子，项目流动资金的投入还是2万元，资金一个月周转2次，你经营甲产品每次周转可获利1000元，5％的毛利率；经营乙产品每次周转可获利2000元，10％的毛利率；经营丙产品每次周转可获利4000元，20％的毛利率；在这三种不同的利润空间下，每月分别能够获得2000元、4000元或者8000元的利润。倘若你聘请了三名员工，月薪都是1000元，在不同的利润空间下，项目盈亏情况同样差异巨大。

以上是两个非常简单的例子，现实中的情况往往会复杂得多，基本上都是两个变量同时在发生变化。事实上，影响资金周转效率和资金利润贡献率这两个变量的因素很多，不同种类的产品，同类产品不同牌子，产品之间的不同组合，不同的经营地段，以及不同的客户定位，这两个指标上的差异都非常大。说白了，商业模式的不同，直接决定了资源周转效率和资金利润贡献率。在那么多因素当中，只要有一个因素发生了变化，可能这两个指标就都不一样了，比如第一个案例中所代理的品牌，第二个案例中的产品组合。

对创业者而言，我们需要去不断完善和颠覆自己的思维模式，看到本质揭示规律，而不被事物的表象所迷惑，并在适当的条件下从中抽象出便于掌握和推广的模式。我们不妨在选择商业模式的时候，按照资金周转效率和资金利润贡献率这两个指标，沿着“高——低”两个向度来划分象限，第一个象限为“高资金周转效率，高资金利润贡献率”，第二个象限为“低资金周转效率，高资金利润贡献率”，第三个象限为“低资金周转效率，低资金利润贡献率”，第四个象限为“高资金周转效率，低资金利润贡献率”。我们选择商业模式，就尽量在第一个象限里面寻找项目，而尽可能避免所选择的项目落入第三个象限之中，倘若项目选择不慎，木已成舟，那就需要在可控的范围内，通过一些变量的调整来优化这两个指标。

如果你的项目是在第三象限运行，能生存下来就已经算是不错了，赢利能力不能支撑雇用大量的员工，一旦雇人，利润会就大幅下降，老板没员工拿得多的现象也就随之出现，甚至还会出现亏损。如果不对自己的经营模式进行反思，而只是将利润水平大幅降低的原因归结在雇用人员上面，那可能永远只会处于个体户的发展阶段之上，不要说三五年的时间，就是给上二十年，也不会有太大的变化。

如果你的项目在第一象限运行，并不断优化，处于更好的位阶上，就足以有实力和能力去雇人经营，具有良好的做大做强潜力。对已经形成的模式，我们在绝大多数情况下不太可能推倒重来，但仍有办法不断去改良和优化，毕竟变量很多，其中还是存在很多调整余地，就看如何去把握了。坦率来说，我们没有必要对原来的做法感到悔恨，一名合格的创业者，总结以往的经验教训固然重要，但更具价值的是要在现有的基础上，去把握一些可控因素，有意而为地在那两个关键指标上作出努力，尽可能提高项目的资源配置效率，为规模快速扩张奠定良好基础。

铁律61　在准确把握发展趋势的基础上，就要提前占位

很多项目，虽然未来的发展前景的确非常好，但等到成为大热门的时候你再去运作，就为时已晚。因此对此类项目，我们需要提前占位，尽管这样做在头几年内会出现较大亏损，但只要数额可控，还是值得去实施的。

不少创业者，总热衷于追逐热点，看别人现在干什么赚钱就去干什么，看哪里是热门区域就往哪里跑。可上天总喜欢捉弄人，你明明看上去不错的机会，好不容易削尖脑袋挤了进去，可又因为刚刚起步竞争不过对手，有时候甚至挤都挤不进去。其实，事物发展总是有比较清晰的发展脉络和趋势，在其真正来临之前，多多少少会有一些预兆，如果我们认真去观察，还是能够从一些蛛丝马迹中感受得到。

如果我们在准确把握发展趋势的基础上，能够在别人还未行动甚至是浑然未觉之时出手，就能提前占位、占尽先机，当别人发现热门之后再行进去，我们已经牢牢站稳脚跟，再难以同我们相抗衡。当然，这样操作也会带来一些负面效应，那就是先期介入的几年内，需要承受没有赢利或者利润很少的痛苦，对资金实力和个人毅力都有很大的考验。

北京很多新建小区，设计户数超过1000户的不在少数，我们就经常会看到这样的现象。一些经营便利超市、蔬菜水果、主食厨房、特色餐馆的店面，在小区刚刚建成不久、入住率非常低的时候，就开始运营，当然在头两年内，生意非常惨淡，赚不上钱不说，基本还要亏本。在这个过程中，不断有人进入，也不断有人退出，但总归有人还是自始至终坚持了下来。也许有人开始嘲笑这帮人傻，住户还没有多少，周围环境也偏僻得很，还去开这开那，不是自找倒霉吗？

两三年之后，当我们回过头来再去审视这些店面，可能感觉就不太一样了。随着小区入住率的提高，这些配套店面的生意越来越火暴，只要是这几年坚持下来的，基本上获利情况都比较理想，特别是自成区域的地段，更是如此。一些人感到在这里开一家超市或者面馆生意会非常不错，但当你有这个想法，再去租赁商铺的时候，已经难以找到合适位置。

有位朋友，非常善于思考，总能捕捉到别人不太注意的一些东西，并将此转化成大大小小的商机。有次她找我聊天，说现在其实寻找项目很简单，我国出生率最集中的年份大致为1975…1982年，此后受计划生育政策影响，出生率逐渐降低，现在选择项目可以跟着这群人走。当这群人需要买房子的时候，与房地产相关的行业肯定会火；当这群人集中结婚的年份，婚礼相关行当就会非常火；当这群人集中生小孩的时候，社会又集中进入了一个新的婴儿潮，母婴用品就会非常火；当他们的孩子开始上幼儿园的时候，幼儿相关产品会非常好。她又举例子说，从年份角度来讲，2006…2008年最适合经营婚礼用品，2008…2010年最适合经营母婴用品，2010…2012年，最适合经营幼儿相关产品。反正就是跟着新一轮婴儿潮出生的孩子走，当他们需要什么的时候就经营什么，并提前一年左右布局，肯定没有错。我听后笑了笑说，很有道理。

我虽然对她所说的时间节点不是太认同，但仔细想一想，这种思维还是蛮清晰的，社会上确实存在着这种波浪式的商机推进现象。经济和商业这类东西看上去似乎高深莫测，其实还不是一切以人为中心转移吗？这位朋友天分还是相当高的，她一语道破了天机。想想也是，什么宏观经济、微观经济，什么钢铁产业、食品产业，什么质量等级、产品营销，什么实体产业、金融服务，什么效益优先、以人为本，什么商业模式、赢利组合……说到底这些统统都是人类创造出来的，还不是以“人”为中心不断变化，以人的需求转移而转移吗？

只要我们抓住特定人群，不断研究他们的需求演变方向以及变化的时间节点，大多数创业者是不难找到比较理想的一些项目的，如果在此基础上能够实现“提前占位”，我们能够触及到的财富，就如滔滔江水绵绵不绝。令人非常遗憾的是，大多数创业者根本不会按照这个逻辑去琢磨市场，他们需要的是“短、平、快”，需要的是迅速致富，往往更多的是追逐热点，据说是这样来钱快。

运作项目很多时候跟炒股一样，当你看到这是个大热门的时候，再去动手，往往已经晚了，追逐热点，失败的概率高达90％以上。真正的高手，基本都是在涨停来临之前悄悄建仓。运作项目与炒股不同的是，绝大多数项目都存在一个导入期，如果你提前占位，当所从事领域真正变火的时候，导入期已经结束，能够直接借助东风直攻曹营；倘若当你看到某个行当现在十分火暴，再行进入，当你将诸多条件准备停当，即将大展宏图之时，整个领域已经开始大幅降温。

提前占位和先期介入策略，本身并没有是非对错，但其实施的前提是要对发展趋势和时间节点有一个较为准确地把握。对发展趋势判断失误造成的危害，我们自不待言。但即使对趋势判断准确，而在时间节点上出现了重大失误，或者太过靠前，或者过于滞后，都会给项目运作带来巨大挫折。比如，某类项目本来20年之后才会变得很火，但你判断为5年，你在2年后开始筹备，最终消耗在这个上面的时间就要长达18年之久，这就意味着18年内不会真正赢利，需要苦苦撑着，期间的痛苦和代价可想而知。也许有人感觉这个难度太大了，非常人所能把握，但你别忘了，市场对创业者的要求本来就远远超过了普通人。

铁律62　抱“大腿”也是迈出创业生涯第一步的一种办法

如果我们实力较小，没有比较完整和系统的资源积累，不妨通过与大型企业或者政府部门配套，外包他们一部分业务，来迈出创业生涯的第一步。尽管这样做存在大量弊端，会对长远发展造成影响，但毕竟可以帮助我们实现从无到有的重大转变。

尽管我们有长远的规划和宏伟的理想，但路总归是要一步步走的。千头万绪，关键还是要迈出第一步，想方设法掘到第一桶金。但第一步往往是最艰难的，我们在创业之前大多数没有多少积累，即使有些积累，也往往集中在某几个方向上，配套程度较低，不足以支撑功能完整的商业模式在较短时间内取得成功，项目的导入期会比较长，而且需要较大的资金量作为支撑。

但如果利用自己的独特优势，选择与大型企业或者政府部门配套，我们的项目就可以比较容易地生存下来，大大缩短了导入期，省去了在导入期为弥补诸多不足而不得不进行的巨大投入，可以利用赚到的钱去实现滚动发展，进而上升到一个更高的发展层面。如果在这一基础上再去努力积累我们所需要的各种资源，就要容易得多。解决了从无到有和项目生存的问题，再去解决模式调整、优化和转型的问题，是很多创业者非常现实的一个选择。我们可以将此称作“傍大模式”。事实上，在过去的20多年中，很多新兴企业都是通过这种模式来实现生存、发展和不断壮大的，比较典型的就有富士康和明基，还有沿海地区数以千计的服装、鞋袜、玩具代工企业，以及主流车厂的外协企业，都是靠“傍大模式”来起家的。

尽管目前不少代工厂家遇到了非常大的问题，但这并不能否定“傍大模式”在创业过程中的有效性。这些遇到问题的企业，都曾靠此实现了生存和发展，只是他们过于沉湎于自己的成功经验，未能对模式进行调整，实现转型，没有把潜在的一些风险规避掉。

我的一位师兄，2004年到一家刚刚成立的公关公司上班，这家公司发展到2009年，营业额就已经上亿元。这家公司的老板原来是汽车行业的一位资深人士，在圈内拥有良好的人脉资源和专业水准，创业之初，选择给一汽丰田做公关外包，这是一个非常不错的客户，但他们没有就此安于现状，而是一边积累更加丰富的经验，一边寻找新的客户，另外还通过从一汽丰田拿到的资金来拓展新的赢利点。到目前为止，他们的客户已经发展到了三家，一汽丰田、一汽大众和一汽红旗，已经完全在汽车公关领域站稳了脚跟，员工也由最初的10多人发展到现在的100多人。

还有一个朋友，来自农村，家里既没有钱也没有背景，擅长做市场分析和模式研究，多年下来，每月赚5000多元，但在北京这样的一线城市，照他的收入，买房买车、养家糊口还是存在很大压力。无奈之余，就想起了创业。他很有想法，前后用两年多时间，考察了很多项目，包括超市、饭馆、串吧、网站、书店、服装店、礼品店等，有的甚至进入了实操阶段，但最终都没有成功，自己不太懂行是一个方面，更为重要的是缺