罗辑思维-第3章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！



　　　　这半年多对我自己来说，最痛苦的事情是什么？是“有把握”和“冒险”这两件事情。我的前半辈子有一个非常重要的自我要求，叫作“做一个靠谱的人”。就是我答应你一件事情，我就会努力做成。怎样能够保证做成呢？只做我有把握的事情。如果是一件我还不会的事情，那我就先学会再做，这样就有把握了，就靠谱了。我觉得靠谱是对一个人非常高的评价。但是现在，对一个风险投资基金来说，如果有把握才出手，基本上会死。可能对所有处在这个快速变化的世界里的创业者来说，完全有把握才出手，都会因为速度而慢死。

　　　　因为我本身是做内容的，所以刚入行，我就误打误撞地早早进入了内容投资领域。去年9月，我看好了内容投资的三个方向，我想做一次实验。我想知道不同领域的内容变现是怎样的：我投了“年糕妈妈”，这是一个内容转电商的公司；我投了张怡筠的“儿童情商教育”，这是一个内容本身就可以变成收费服务的；我还投了“混子曰”，这是一个内容可能形成更高价值的ip的。

　　　　我在去年9月投进去之后，就在等着它们蜕变。到10月、11月的时候，这个方向已经非常清晰了。但是，我还在等，因为有的公司在没有足够的成长性和速度的时候，其实也是不能成功的，所以我在等着它的成长性出结果。

　　　　这三个项目到2016年年中的时候，已经有了非常明确的结果，我到这个时候才是“真的是有把握”。此时再要投出相似的内容，我突然发现价钱不对了。价钱不对对于早期投资来说，就意味着错过了非常好的机会。

　　　　有一天，我的合伙人傅盛找我谈话，他说：“泉灵，我觉得你还是不够快。”我知道他说的是对的，但是我要改变这种认知真的极其痛苦。就像我站在一个高空秋千的边上，我好不容易鼓起勇气，一把抓住了第一个秋千开始荡，然后总想知道，我是不是能够在最接近第二个秋千的时候，纵身一跃抓住它跳上去。我在等这个机会，但是越等，第一个秋千的摆幅就越小，我只好咬着牙往第二个秋千上跳，那种不安全感、那种要突破自己的感觉真的非常痛苦。

　　　　我现在仍不敢说，我已经把这个思维方式改掉了。它可能已经渗透到我积累了四十多年的行为方式里，但是我知道还得改，痛苦也要改。

　　　　以前，我有很多引以为豪的特点，现在反而会变成拖后腿的事情。比如，我以前经常跟人吹嘘说：“你知道吗？我都没有助理。”

第3章　知识焦虑的时代（3）（）　
是的，像我这样干了十几年的主持人，居然连一个助理都没有，在业界还是不多见的。我为什么要吹嘘？因为这会显得我特别有亲和力，有事情就交给我，您尽管放心，我肯定会亲力亲为。不会的事情，我宁愿去学习，也不会假手于人，那样还要去照顾他们，很麻烦。但是，当我变成一个团队的管理者的时候，这就是一个极坏的习惯。

　　　　一开始，我特别不愿意用公司的福利，比如不愿意打车，因为我自己有车，为什么还要花公司的钱呢？我更不愿意用司机，我自己就能开车，为什么还要雇一个司机呢？

　　　　但公司不是这么思考问题的，如果我用了司机或者选择打车，那么我每天可以多出两个小时来工作，这样更有价值。更大的问题是，如果我每件事都希望自己学会了再去做的话，我就会有短板、就会有限制，成长就会来得更慢。

　　　　作为一个团队的管理者，要懂得通过组建一个团队，用别人的长板来补我的短板。整个团队的力量就好像是一只木桶，我自己把每一块木板拔高是需要时间的，有些我可能一辈子都拔不高。而组建一个团队，用体系化的力量，很快就能盛到更多的水。

　　　　这些事情改变起来都不容易，但是我慢慢在变，不拒绝任何改变。前一阵子，有人问我：“你在公开讲话中说，可能我们看到的95％，甚至99％的项目都有点不靠谱，那做你们这种工作是不是特别苦、特别累？”我不这么看问题，我觉得即便99％的项目约谈后是不能投下去的，但是从这些项目中，我还是能学到大量的知识。这些知识会帮助我去改变思维方式，发现自己的弱点。

　　　　你真的了解用户的痛点吗？

　　　　在我约谈过的创业者中，有一些共性的误区，跟大家分享一下。

　　　　当我面对创业者的时候，最容易发现的问题就是痛点不痛。怎么讲？我们都知道，创业是为了解决生活中没有被解决的痛点，最常见的一个误区就是“你觉得痛，但是别人不觉得”。所有创业者都会说“我是在挖掘用户的痛点”，但是用户真的有这个需求吗？

　　　　举个例子，有一家做智能家居的企业，做了一个水龙头，旁边还放了一个小音箱。我就问他：“这个音箱是干什么的？”他说：“它是一个声控设备，你对它说‘开热水，42。4摄氏度’，它就会流出这个温度的热水。”我当时就有点蒙。大家可以琢磨一下，家里那种开热水的龙头其实相对来说还是挺方便的，一抬手大概就知道什么温度。当然，它不能精确到42。4摄氏度那么准，但是我们真的对42。4摄氏度还是41。5摄氏度那么在乎吗？

　　　　再说了，但凡要用语音控制它，就要求它有非常高的语音识别率。如果我有比较明显的方言口音的话，恐怕用起来就不这么方便了。我是用手抬一下控温更方便，还是去考一张普通话等级证再去控制它更加方便呢？我用语音控制它，是不是更容易出现温度不对，烫着或者冻着自己的情况？所以，我认为这个产品就没有真正找到用户的痛点。

　　　　还有一种误区，解决起来要比第一个误区难得多，就是我们去做用户调查的时候，会发现用户说他有这个痛点，但实际上他没有那么痛。

　　　　典型的例子就是，很多人都跟我说过，想做一款万能遥控器的app，痛点是什么呢？我们在家里经常会忘记把电视遥控器、空调遥控器、音响遥控器等放在哪儿了，找不到了。去做市场调查的时候，每个人可能都会告诉你，他有过这样的经历。但是反过来想，为什么丢遥控器这件事情很多年前就已经有了，但是从来没有一款手机app真正做起来呢？仔细一想，其实家里的遥控器虽说一时半会儿找不着，但是它一般不会被带到家外面，不会真的丢掉。你虽然为此烦恼过，但最后都找到了。即便找不到，搬家弄丢了，但是市场上、地摊上可能就有卖十几块钱的万能遥控器。而要在手机端做一个万能遥控器的app，其实会涉及你跟电器公司之间的关系，不同款型的电器是用wi…fi连接、蓝牙连接，还是红外连接？其实，做起来并不容易。而对于一个用户来说，就意味着家里每一个人的手机上都要下载一款这样的app，包括孩子。这就是用户告诉你痛，但没有那么痛的一个案例。

　　　　第三个误区是，创业者对用户的心理分析得没有那么细。这个痛点曾经成立过，但是在新的情况下未必能成立。典型的案例就是老年手机。

　　　　当年，老年手机在featurephone领域中着实火了一阵。但是，你别忘了，它的卖点不仅仅是适用于老年人，还在于它很便宜，它没有多少功能，按键很大，声音很大，一个只卖150～200元。但是，在智能手机领域里面，如果我要每个字都大，屏幕就不能太小。而屏幕一大，成本就很难降得非常低。它起码也是千元这样一个级别，跟普通的智能手机在价格上是很难拉开的。

　　　　再说，是不是把一些功能简化、把字放大，老年人就特别需要呢？你的竞争对手又在做什么呢？现在，普通的智能手机都能把字放大，这变成了一个标准版的功能。也就是说，这个痛点其他人也在解决。而对于老年人来说，他们是否愿意用这样一款手机来证明自己是个老年人呢？还有，他们的手机从哪里来？很多老年人的智能手机都是他们的儿女淘汰的。所以在这个市场上，我们没有发现一家做老年智能手机能做起来的。

　　　　这个痛点不成立的另一个理由是成本太高。我曾经见过一家以色列公司，这家公司在医疗检测方面有着特别强的技术积累。他们发现，如果要给智能手机做一款外设，既要测血糖、尿检，又要测血压、测心跳，可能需要多种不同的外设，用起来很麻烦。于是，他们就想开发一款自己的健康手机。这款手机把多种功能集于一身：既可以量心跳，又可以量血压；既可以验尿，又可以测血糖。可以说，所有人群都是非常有需求的。

　　　　但是，一款智能手机淘汰的时间是一年半到两年，他们即便提前为两年后的需求做了研发，别忘了，这款手机是可以测血糖的，这就意味着它进入每一个市场的时候，都要过医疗器械检测的关。而政府做医疗器械检测的时长恰巧是一年半到两年。也就是说，他们再努力，做出来的都是一款已经被时代淘汰的手机，因此那个公司也没有做起来。这就是我经常说的：你真的了解用户的痛点吗？

　　　　第四种常见的误区，我常常觉得特别可惜，通常犯这个错误的人，都是高素质的创业者。正是因为素质高，他会对自己公司的估值有更高的需求。但是种子期的时候，他不需要太多的钱，所以会融一个高估值、小比例的投资，估个8000万元，融个2％就好了，因为有150万元左右就可以开始第一阶段从无到有的研发了。

　　　　但是，这只能高兴几个月的时间，在进行下一轮融资的时候，就是给自己挖了一个巨大的坑。因为在种子期之后的天使轮也好，pre…a也好，对于创业者来说，基本的产品有个雏形了，马上就要验证市场了，这时候要搞推广、要抓用户，再来磨合产品，这正是需要花大钱的时候。但是此时，他的估值非常难做，为什么呢？他一开始叫了一个比较高的价钱，那下一次融资的时候得再涨吧？第一轮是8000万元，第二轮得涨到1。6亿元吧？要知道，为一个营利方式还没有打通、产品还没有最后定型的团队估一个1。6亿元的价值，这件事情对投资人来说，就变得非常困难。

　　　　所以，这样的团队通常在第二轮融资的时候，会经历一个比较长的时期：一方面需要跟更多投资人去磨合；另一方面，它自己的业务又处在非常关键的时候，他们又不愿意降低自己的估值。这一轮融资如果长到三四个月的话，这个公司可能就死在了自己想在前几个月显得更牛一点的这个坑里面。因此，碰到这样的创业者，有时候我会劝，但是都不怎么起效果，要认识自己真是一件非常困难的事情。

　　　　还有一类创业者会给我算一笔账：我这个市场打的（目标群）是3～7岁的儿童，这个年龄段的儿童在全世界有多少多少亿，中国占其中的十分之一，我只要占有中国市场的1％，我就可以挣到几个亿。通常这个时候，我都要问他们：“为什么你认为可以占有中国市场的1％呢？什么事情证明了这一点？还有，你有没有算过，你的获客成本有多少？你在每一个获得的用户身上打算挣多少钱？你有没有算过这笔最最基本的财务账呢？”

　　　　当时，我们做过一个实验，有30个参加培训的创业者。我对他们说：“我把你们分成5组，每组6个人。你们就算成立了5家手机公司，你们要在整个市场上，就是30个人的市场上去发售手机。这个手机的性能、价格、外观已经确定了。也就是说，只有一个变量——颜色。你们要去做客户访谈，然后来决定你们自己的手机公司生产什么颜色的手机。最后看谁占有的市场份额大，那么这个组就成功了。”

　　　　大家就去做各种各样的市场调查：你喜欢白色的还是黑色的？你平时用什么颜色的手机？如果你买下一款的话，你会选什么颜色的手机？然后回来讨论。

　　　　第一组说，我们卖了18个白色的；第二组说，我们卖了12个黑色的；第三组说，我们有金色的；第四组说，紫色是现在的流行色。

　　　　最后，我问大家：“你们有没有发现，你们每个组都卖了30个手机，你们明明知道整个市场就只有30个用户，明明知道这个市场上有4个竞争对手也在卖手机，凭什么觉得整个市场就是你们公司的？”

　　　　我说完这句话的时候，当时教室里特别安静，所有人都愣住了。我平时跟一个创业者说，你得重视你的竞争对手。你得认知你自己，每个人都会告诉我：“我就是这么做的，我特别重视。”但是，真到实验的时候，我发现每个人还是放大了自己对市场的占有率，放大了自己的能力。所以，无论是认知对手还是认知自己，都是一件很难的事情